5

Tips en tricks
prestatie­afspraken en het netwerk

De netwerkrol van de RvC: samenwerken in wederkerigheid, zonder de bestuurder voor de voeten te lopen.

Wat we in voorgaande hoofdstukken hebben aangegeven is dat prestatieafspraken primair de verantwoordelijkheid zijn van het bestuur en de werkorganisatie. Voor de Raad van Commissarissen is het belangrijk om:

• op te halen wat de vele stakeholders van de corporatie verwachten met betrekking tot  maatschappelijke prestaties;
• goed beeld te hebben van de optelsom van de inzet van alle corporaties in de gemeente, zodat afstemming plaats vindt over de volkshuisvestelijke prestaties;
• te weten in welke mate de corporatie in staat is om aan deze verwachtingen te voldoen;
• te beoordelen of financiële gevolgen van prestatieafspraken passen binnen de financiële parameters (en bij andere opgaven waarvoor de corporatie staat)
• te beoordelen waar er risico’s zijn voor de corporatie richting gemeente en huurdersorganisatie in het niet (kunnen) voldoen aan de gewenste maatschappelijke prestaties, of (onjuiste) beeldvorming. Daarbij ook oog hebben voor politieke wensen die niet binnen de prestatieafspraken vallen, zoals huurbeleid (en communicatie hierover vanuit de corporatie richting gemeenteraden);
• te toetsen of gewenste maatschappelijke prestaties goed tot uitdrukking komen in prestatieafspraken, inclusief de toets op wederkerigheid en concreetheid van afspraken;
• te toetsen of de uitvoering van de prestatieafspraken in voldoende mate geborgd is, en conform verwachting/afspraak;
• te sonderen of samenwerking met zorgpartijen (of welzijns- of  energiepartijen) van meerwaarde is, en of hun inbreng / bijdrage is gewogen bij de uitwerking van prestatieafspraken;
• in het netwerk contacten te onderhouden om enerzijds voorgaande punten op te halen en anderzijds de belangen van de corporatie in het netwerk rond voorgaande punten te behartigen;
• en tot slot op de juiste manier te verantwoorden over onder andere het gesprek met stakeholders.

Uit deze opsomming blijkt de breedte van maatschappelijke vraagstukken waarvoor corporaties staat in prestatieafspraken. Hierover zegt P. Kenis: “Het feit dat woningcorporaties steeds meer deel gaan uitmaken van organisatienetwerken brengt met zich mee dat zij een deel van hun zeggenschap en handelingsruimte opgeven. Partijen in een netwerk zijn wederzijds afhankelijk van elkaar.” (P. Kenis, et al, Naar effectieve toezichtarrangementen voor organisatienetwerken in het domein van het sociaal wonen, 2020). Daarom is de verbinding met belanghebbenden essentieel. Dat is in de Woningwet en Governance Code vastgelegd. De RvC kan bij de invulling bij zijn rol als toezichthouder, klankbord en werkgever daarom niet meer om een actieve invulling van toezicht in samenwerking met het netwerk heen (zie ook Governance in Netwerken). Daarbij gaat het om gevoel en inzicht bij de belangen en insteek van alle betrokkenen rond prestatieafspraken. Dat helpt bij het intern toezicht: doen we de goede dingen en doen we dat goed.

In het bijzonder gaat in het netwerk de aandacht uit naar de positie van (toekomstige) huurders. Hun positie in de samenwerking naar prestatieafspraken vraagt extra aandacht: vanwege minder professionaliteit en deskundigheid. Zij zijn de enige niet-professional. Dat brengt het speelveld uit evenwicht. De commissaris (en zeker de huurderscommissaris) heeft een extra zorg voor de inbreng van huurders.  

In het vervolg noemen we enkele aandachtspunten die bij dit netwerktoezicht rond prestatieafspraken extra aandacht verdienen.

Lopen we de bestuurder niet voor de voeten?

Samenwerking in het netwerk klinkt sympathiek, maar kent ook risico’s. Het belangrijkste risico is dat de RvC de bestuurder voor de voeten loopt, en er rolvervaging ontstaat tussen de rol van de bestuurder en die van de commissaris. Dit laatste is extra gevoelig, omdat de buitenwacht de rollen niet altijd goed duidelijk heeft. Hoe dit te ondervangen?

• De bestuurder heeft de eerste verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen en uitvoeren van beleid. De RvC gaat niet over het ontwikkelen van beleid, maar heeft wel de rol van klankbord rond de ontwikkeling en uitvoering beleid en houdt hier toezicht op: of het volkshuisvestelijk vermogen van de corporatie juist wordt inzet in het licht van het volkshuisvestingsbeleid en voor (toekomstige) huurders. Deze rolverdeling is voor de buitenwacht niet altijd duidelijk. Door vanuit de RvC in het externe overleg in de basis enkel informeel het gesprek met belanghebbenden te organiseren, voorkom je dat bij hen een rolvervaging optreedt.
• Het komt voor dat de verhoudingen tussen belanghebbenden en bestuur zeer gevoelig liggen, of zelfs gebrouilleerd zijn. In die situaties vraagt netwerktoezicht een extra antenne. Goed afstemmen met het bestuur is dan nodig, met soms als conclusie dat commissarissen wat voorzichtiger het netwerk tegemoet treden.

Samenwerken aan wederkerigheid

De commissaris kan de bestuurder vooral helpen in het netwerk. De ervaring bij veel corporaties is dat prestatieafspraken beperkt wederkerig zijn. Kort door de bocht: gemeenten vragen, corporaties draaien. Deze onevenwichtige verhoudingen kunnen op informele ontmoetingsmomenten met belanghebbenden ter discussie worden gesteld. Een bruikbare vorm hiervoor is een open brainstorm met de wethouder rond bijvoorbeeld de portefeuillestrategie of ondernemingsstrategie.

Hoe kunnen aandacht voor het netwerk en de toezichtsrol goed samengaan: tips

Met het voorgaande in gedachte geven we vanuit de praktijk tips voor commissarissen in het proces rond prestatieafspraken:

1. Geen inhoudelijke maar procesmatige toetsing: De processtappen en betrokkenheid van partijen bij de totstandkoming van prestatieafspraken zijn duidelijk afgebakend. De meest kwetsbare partij in deze (gelijkwaardige) tripartiete samenwerking lijkt de huurder. Huurders zijn vaak onvoldoende toegerust om het gesprek met de gemeente en corporatie te voeren. De RvC heeft geen verantwoordelijkheid om dit proces inhoudelijk te sturen. Wel kan zij vanuit een extra verantwoordelijkheid richting huurders juist hun inbreng accentueren. Hier ligt een extra verantwoordelijkheid voor de huurderscommissaris, die in het contact met de huurdersvertegenwoordiging kan toetsen en klankborden over de wijze waarop hun inbreng het beste tot z’n recht komt; niet sturend maar vanuit soft-controls/het stellen van de juiste vragen.
2. Taken verdelen: De verantwoordelijkheid voor het netwerk ligt bij de hele RvC. Het is te overwegen om enkele commissarissen dit als aandachtsgebied mee te geven. Daarbij is te denken aan de voorzitter en één van de huurderscommissarissen. Daarmee is er een duidelijk gezicht naar buiten. Overigens is het waardevol om op vaste momenten als volledige Raad met de huurdersvertegenwoordiging en college van B&W te spreken, om feeling met hen te houden.
3. In de RvC ook mensen met een sterk lokaal of regionaal netwerk: In de RvC is het noodzakelijk dat één of meerdere leden een sterk lokaal of regionaal netwerk heeft (afhankelijk van het werkgebied). Te denken is aan een oud-wethouder of directeur van een zorg- of onderwijsinstelling. Daarmee zijn er korte lijnen naar het netwerk. Bovendien is daarmee de politiek-bestuurlijke sensitiviteit geborgd. Dit is onderdeel van het functieprofiel.
4. Zichtbaar via informele wegen: Om te voorkomen dat bestuur en RvC elkaar voor de voeten lopen, is netwerktoezicht via informele wegen kansrijk. Zorg dat je daarin zichtbaar bent. Te denken is aan een jaarlijkse kerstborrel, het bezoeken van door belanghebbenden georganiseerde bijeenkomsten, het zelf organiseren van themabijeenkomsten (met bijvoorbeeld een lokale partij als expert), projectentour en excursies in het eigen werkgebied. Leg deze informele wegen vast in de jaarkalender, ook rond de logische momenten van prestatieafspraken (bij de evaluatie in februari/maart, de voorbereiding van het bod in april/mei of de vaststelling in november/december).
5. En ga het gesprek aan met andere commissarissen: Ook de dialoog met Raden van Toezicht van andere middenveldorganisaties in het werkgebied is waardevol. Daarmee wordt het gezichtsveld verbreed. Bovendien kan op indirecte wijze gevoel ontstaan bij de maatschappelijke opgaven waarvoor de corporatie staat. Ook intervisiebijeenkomsten met RvC’s van andere corporaties in aangrenzende werkgebieden kunnen deze functie hebben. Van gedeelde ervaringen is het immers goed en snel leren.