4

Spelers: ­
cultuur en gedrag

4.1 Inleiding

De relatie tussen de bestuurder, RvC en de accountant is allereerst formeel en gereguleerd in spelregels. Een relatie komt echter pas tot volle wasdom als de spelers niet alleen de spelregels kennen en hanteren, maar ook professioneel gedrag vertonen.

Als houvast voor het gedrag dienen de spelregels voor de activiteiten van woningcorporaties, het (interne)toezicht en de accountant.

Van de spelers mag worden verwacht dat zij op een toereikend niveau op de hoogte zijn van die regels en deze toepassen in hun handelen tijdens concrete situaties in de praktijk.

In de praktijk blijkt dat er een stapeling van regels is ontstaan, waarvan onduidelijk is of die wezenlijk bijdragen aan een beter toezicht. Commissarissen kunnen daarom ook niet alleen naar de toepassing van regels kijken, maar dienen zich af te vragen welke waarden en normen elk van de spelers hanteert en welk gedrag in een gegeven situatie moreel juist en te verantwoorden is? Dat gaat verder dan ‘pas toe of leg uit’ van de regels. Laat zien als commissaris, , waar je voor staat en laat je daarop aanspreken. Integriteit en intrinsieke motivatie zijn belangrijke waarden voor de toezichthouder..

4.2 Cultuur en gedrag

Cultuur en gedrag van de organisatie en de daarin functionerende medewerkers zijn in grote mate bepalend voor een goede interne beheersing en risicomanagement van een corporatie. Relevante vragen voor de AC/RvC zijn:

• Wat is de ‘tone’ aan de top?
• Worden leidinggevenden aangesproken op hun prestaties?
• Is er focus op integriteit en moreel handelen?
• Is sprake een open aanspreekcultuur?
• Is sprake van samenspraak en tegenspraak?
• Zijn gemaakte fouten en dilemma’s bespreekbaar?
• Worden medewerkers kritisch beoordeeld op hun functioneren?
• Is de controller in staat om waarneembaar ‘tegengas’ te geven aan voorstellen van de bestuurder?
• Stelt de AC/RvC met regelmaat kritische vragen?
• Heeft de RvC echte invloed op het gedrag van het bestuur?

En specifiek voor de financiële informatievoorziening:

• Wordt voldoende geïnvesteerd in een sterke financiële functie en controlling?
• Heeft de controller de gewenste onafhankelijke positie?

En voor de financiële sturing:

• Is sprake van een helder kostenbewustzijn ?
• Zijn begrotingen en budgetten taakstellend?
• Is sprake van prestatiedrang (tucht van de markt) ?
• Gedraagt de organisatie zich voorspelbaar?
• Worden investeringsvoorstellen altijd goedgekeurd, ook als ze te ambitieus zijn of niet voldoen aan de eigen investeringscriteria?
• Hoe is de relatie met de ‘business risks’ van het WSW?

Al deze zaken geven inzicht in de cultuur en het gedrag van een organisatie. Vanuit hun rol dienen de spelers (bestuur/AC/RvC/accountant) een indruk te krijgen door (zich) deze vragen te stellen. En zo nodig zaken aan de orde te stellen die zouden moeten veranderen.

4.3 Professionele spelers

Voor een goede verantwoording over en toezicht op de inzet van maatschappelijke middelen, , moeten alle spelers (bestuur, RvC en accountant), met respect voor ieders discipline, professioneel gedrag vertonen.

4.3.1 De commissaris

Van commissarissen bij woningcorporaties mag worden verwacht dat zij een goed inzicht hebben in de ins en outs van de sector en van hun eigen corporatie. Van commissarissen mag ook worden verwacht dat zij zich bewust zijn van de maatschappelijke context van de corporatie, de verwachtingen die de maatschappij heeft en de stakeholders die hierbij een rol spelen. In de Woningwet zijn de eisen aan de commissarissen op deze onderdelen aangescherpt. Toezichthouden is steeds meer een vak.

Commissarissen dienen elkaar op de hoogte te houden, ook in relatie tot de collegiale verantwoordelijkheid. AC leden dienen er op toe te zien dat andere RvC leden zich niet te veel op de adviezen van de AC verlaten, maar ook zelfstandig een oordeel vormen.

Met de bestuurder bestaan nauwere contacten dan met de accountant. Dat is ook logisch in de context van de organisatie.

“Een kritische en open houding van zowel accountants als commissarissen verbetert de kwaliteit.”

De opdrachtgevers-/opdrachtnemersrelatie van de RvC met de accountant is vastgelegd in wetgeving, de statuten en in de Governancecode Woningcorporaties. Een jaarlijks overleg over de invulling van de opdrachtgeversrol door RvC met de accountant is voorgeschreven bij de vergadering waarin de RvC over de vaststelling van de jaarrekening besluit.

Om de relatie tussen de RvC en de accountant inhoudelijk te verdiepen (en daarmee aan het vertrouwen van de maatschappij bij te dragen), zijn meerdere contactmomenten noodzakelijk. Investeren in een goede relatie en geregeld overleg helpen een sfeer van wederzijds respect te creëren, waarin ook moeilijke vraagstukken aan de orde kunnen komen. Naast overleg van accountant en AC/RvC over de jaarrekening en het jaarverslag dientook nadrukkelijker het pre-audit gesprek te worden gevoerd. Of bijvoorbeeld als nieuwe (ingrijpende) overheidsmaatregelen aan de orde zijn of een strategiewijziging. De RvC kan ook met de accountant het gesprek voeren over de vragen onder 4.2 over cultuur en gedrag in de organisatie.

4.3.2 De bestuurder

Nog meer dan van commissarissen, mag van bestuurders als professional inzicht in de sector en de eigen organisatie worden verwacht. Ook zijn bestuurders vaak het boegbeeld van de woningcorporatie. Als bestuurlijk eindverantwoordelijk mag van een bestuurder worden verwacht dat hij/zij reflectie organiseert vanuit de organisatie zelf en evenzeer vanuit het interne toezicht. Dat vereist openheid, transparantie en incasseringsvermogen, alsook

evenwichtige relaties. Met andere woorden: de bestuurder heeft een voorbeeldrol voor het gewenste gedrag en de open cultuur in de organisatie.

Ook met de accountant onderhoudt de bestuurder een relatie. Waar dat voorheen een opdrachtgevers-/opdrachtnemersrelatie was, is deze getransformeerd tot een relatie van gecontroleerde (bestuur) versus de controleur (accountant). De afhankelijkheidsrelatie tussen bestuurder en controlerend accountant is daarmee aanmerkelijk verkleind.

Dit betekent niet dat de onderlinge relatie er niet (meer) toe doet, integendeel. Ook de bestuurder is gebaat bij een scherpe accountant die in de rol van externe controleur bijdraagt aan een beheerste organisatie, die -ook in financiële termen - toereikend verslag doet van de activiteiten en de inzet van het beschikbare vermogen.

Van de bestuurder mag worden verwacht dat hij met de accountant open communiceert en alle informatie verstrekt die voor controledoeleinden nodig is. Verwacht mag ook worden dat hij de accountant aanspreekt indien hij onvoldoende scherp is in zijn aanpak, diepgang en rapportage. De bestuurder is immers bij uitstek ingevoerd in de organisatie en moet zelf een opvatting hebben over de financiële huishouding en beheersingsmaatregelen.

4.3.3 De accountant

Ook de accountant is een professional en wil ook als professional worden aangesproken. Hij moet gedegen kennis van de spelregels hebben. Om zijn werk goed te uitvoeren moet hij werken op basis van normen en waarden, zoals deskundigheid, onafhankelijkheid en respect voor de regels van verslaggeving en accountantscontrole

Maar hoe te handelen indien lacunes in de normstelling van de regels bestaan of meerdere interpretaties mogelijk zijn? Het gaat erom dat de accountant doordrongen is van het publiek belang en kritisch doorvraagt, heldere uiteenzettingen van gemaakte keuzes verlangt en indien nodig ruggengraat toont. Als de cliënt (corporatie) weigert om toereikend openheid van zaken te geven, dient hij niet terug te deinzen, maar desnoods de controleopdracht terug te geven.

Het maatschappelijk verkeer geeft inmiddels meer en meer blijk van afkeuring van verschuilgedrag van bestuur, AC/RvC en accountants en verlangt ook meer openheid. Alle spelers dienen duidelijk aan te geven wat er speelt en daarover transparant te zijn in het jaarverslag en de jaarrekening. Van een accountant wordt meer verwacht dan enkel een controleverklaring als laatste pagina van het jaarverslag. Ook de managementletter en het accountantsverslag doen er toe.

“Een accountant hoort een klankbord met toegevoegde waarde te zijn. De commissaris bouwt aan de relatie met de accountant en nodigt de accountant uit zijn mening te geven. Ook over zaken die niet direct de jaarrekening raken.”

De accountant moet in zijn rapportages inzicht geven in ‘harde feiten’ van de cijfers en de interne beheersing. Dat geldt ook voor de ‘zachte’ bevindingen van de accountant, eveneens opgedaan bij de controle van de jaarrekening. Welke waarnemingen van de accountant hebben niet (direct) geleid tot rapportage in managementletter en het accountantsverslag?

Vragen over cultuur en gedrag (zie paragraaf 5.2) en wat accountantswaarnemen in de organisatie tijdens de uitvoering van de accountantscontrole zijn van groot belang. De vraag is steeds of en in hoeverre de accountant dergelijke waarnemingen met de bestuurder en de commissarissen heeft gedeeld? Zo niet en het gaat mis, ontstaat al snel een vingerwijzing naar de accountant. Het is wenselijker zo niet noodzakelijk om mogelijke problemen en excessen te vermijden. Dan kan door als accountant proactief in gesprek te gaan met de bestuurder en de AC/RvC.

Van de accountant mag ook worden verwacht dat hij zijn mening/visie geeft over de ervaringen met de corporatie bij de controle, dat hij kritisch is op zaken achter de cijfers en in staat is door de cijfers heen te lezen (de cijfers kloppen perfect, maar toch…). Dit gaat ook om de zogeheten ‘zachte’ bevindingen.

“De accountant is de constructieve en strenge adviseur die mij behoedt voor domme dingen.”

Dit is – kort samengevat – een ontwikkeling van rule based (naleven) naar principle based (beleven). In de jaarlijkse evaluatie dient worden vastgesteld of er voldoende onderling vertrouwen is opgebouwd, zodat de relatie tussen de AC/RvC en de accountant meerwaarde heeft voor het gewenste inzicht van de AC/RvC in de cultuur en het gedrag in de organisatie.