4

Aanpak van
de zelfevaluatie

4.1. Voorbereiding

Met een goede voorbereiding kan het gezamenlijke moment van zelfreflectie optimaal worden benut. Tot de voorbereiding horen in elk geval de volgende elementen.

Iedere commissaris uitnodigen om alvast na te denken over een aantal evaluatieve vragen en vooraf input te leveren.

• De bestuurder(s) vragen om input voor de zelfevaluatie van de RvC te leveren.
• Een optie: ook relevante derden (bijvoorbeeld de ondernemingsraad en de huurdersorganisatie) input vragen (uiteraard voor zover zij zicht op het functioneren van de RvC kunnen hebben).
• Mede op basis daarvan de onderwerpen bepalen en voorbereiden, die vervolgens in de zelfevaluatie uitgediept worden.

Als er recent een visitatie heeft plaatsgevonden, ligt het voor de hand ook de uitkomsten daarvan – voor zover relevant voor het RvC-functioneren – in de zelfevaluatie mee te nemen, tenzij de RvC daar al eerder uitgebreid over heeft gesproken en conclusies uit getrokken heeft.

Informatie ophalen

In grote lijnen kunnen voor het ophalen van informatie de volgende werkwijzen, met hun voor- en nadelen worden onderscheiden.

Top of mind

De commissarissen en bestuurder(s) en eventueel ook andere worden gevraagd om op een beperkt aantal open vragen te reageren, zoals: “Wat is de kracht van deze RvC?” “Wat kan of moet beter?” “Zijn er onduidelijkheden?” Dat kan per e-mail gebeuren of in een telefonisch of face-to-face gesprek. Een gesprek heeft de voorkeur, omdat dan doorgevraagd kan worden op wat de betreffende persoon concreet bedoelt en dieper op zaken kan worden ingegaan. Zo’n gesprek kan het inzicht verdiepen, zowel van de betreffende commissaris c.q. bestuurder en ook van degene die de informatie ophaalt en de sessie voorbereidt.

Voordeel:

• De zelfevaluatie concentreert zich op wat nu bij de betreffende personen leeft.
• Nadeel:
• De aanpak biedt weinig stimulans voor de betreffende personen om verder te kijken dan wat hen nu bezig houdt.
• Dat maakt het lastiger om mogelijke blinde vlekken zichtbaar te maken.

Lijst met open vragen

De commissarissen en bestuurder(s) ontvangen vooraf een lijst met vragen (bijvoorbeeld ontleend aan de aspecten beschreven in par. 3.1 of in omloop zijnde lijsten met open vragen), die hen uitnodigen om na te denken over wat zij van uiteenlopende facetten van de praktijk van het intern toezicht bij de eigen corporatie vinden. Als ook anderen worden uitgenodigd om input te leveren, dan ontvangen deze een aparte lijst, die aansluit bij hun relatie met en zicht op de RvC.

Het ophalen van de antwoorden kan per e-mail of in een telefonisch of face-to-face gesprek gebeuren. Een gesprek heeft ook hier de voorkeur.

Voordeel:

• De betreffende personen worden gestimuleerd om breed te kijken; ook naar vergeten facetten van het functioneren van de RvC. Dat kan nieuwe inzichten en aandachtspunten opleveren.
• Mogelijke blinde vlekken komen eerder aan het licht.

Nadeel:

• Wat niet in de vragenlijst genoemd wordt, blijft eerder buiten het zicht. De compleetheid van deze lijst is dan ook belangrijk.

Enquête

Bij een enquête wordt commissarissen en bestuurder(s) gevraagd om het functioneren van de RvC(leden) een score te geven op basis van een vraag of stelling. Als ook anderen worden bevraagd, dan ontvangen zij een aparte enquête, die aansluit bij hun relatie met en zicht op de RvC.

Voordeel:

• Er wordt meer zicht gekregen op wat men goed vindt gaan. Bij de eerdergenoemde methoden gaat het gesprek al snel over wat minder goed gaat.
• Metingen die met hetzelfde instrument worden uitgevoerd, kunnen met elkaar vergeleken worden. Dat kan zicht geven op de ontwikkeling van de eigen RvC over een aantal jaren en/of op het eigen functioneren in vergelijking met andere RvC’s.

Nadeel:

• Wat niet in de enquête genoemd wordt, blijft eerder buiten het zicht. De compleetheid van de enquête is dus belangrijk.
• Respondenten kunnen de vragen uiteenlopend interpreteren en de waardering die men geeft is afhankelijk van het eigen referentiekader en de eigen streefnorm. Dat beperkt de duidelijkheid en validiteit van de uitkomsten.
• In de evaluatiesessie moet dan ook aandacht worden besteed aan de interpretatie van de uitkomsten, waardoor men minder snel toekomt aan het bespreken van de kernpunten van het functioneren van de RvC. Dat kan worden voorkomen als – aanvullend op de enquête – voorafgaand gesprekken worden gevoerd met degenen die de enquête hebben ingevuld.

Analyse van gedrags- en persoonlijkheidstijlen en teamrollen

Hier wordt de focus gelegd op de onderdelen ‘bemensing’ en ‘board dynamics’. Andere aspecten van het functioneren van de RvC worden niet geadresseerd. Er bestaan tal van instrumenten om de stijlen van mensen en teamrollen in beeld te brengen, zoals de teamrollen van Belbin, denkpetten van De Bono, LIFO (Life Orientation), Meyers Briggs Type Inventory en nog veel meer. Het is goed om te bedenken dat ieder instrument eigen dimensies heeft waarmee gewerkt wordt. Een belangrijke vraag is wat voor de betreffende RvC interessante en relevante dimensies zijn.

De hiervoor genoemde, al langer beproefde instrumenten zijn niet toegesneden op de RvC als een apart soort team. Instrumenten toegesneden op de RvC beginnen wel hier en daar te ontstaan.

Voordeel:

• Gaat de diepte in met – meer of minder goed – gevalideerde instrumenten. Biedt stof om ook in het onderlinge gesprek de diepte in te gaan, met name wat de bijdrage van de leden en de onderlinge dynamiek betreft.

Nadeel:

• Vele instrumenten zijn niet toegesneden op de specifieke functies van de RvC, maar bevatten wel relevante elementen.
• Er is het gevaar van etiketten op mensen plakken.
• Adresseert slechts enkele aspecten van het functioneren van de RvC, maar dat kan ook de bedoeling zijn (zie par. 3.2).

Casusanalyse

Deze aanpak past bij het leren van recente ervaringen. Het helpt als ter voorbereiding van de evaluatieve bespreking de feiten in beeld worden gebracht. Die vormen het gezamenlijke vertrekpunt voor de nadere analyse van wat gebeurd is, wat goed en fout is gegaan en wat daarvan geleerd kan worden.

Voordeel:

• De concreetheid van de evaluatie is een groot voordeel, bijvoorbeeld bij discussies over de passende diepte en gedetailleerdheid van doorvragen.
• Blinde vlekken in de board dynamics kunnen zo eerder en voor iedereen zichtbaar worden.

Nadeel:

• Beperkt zich tot een deel van het functioneren van de RvC, maar dat kan ook de bedoeling zijn (zie paragraaf 3.2).

Aanvullende verkenningen

Het kan zinvol zijn om naast het inventariseren van beelden, oordelen en aandachtspunten van commissarissen, bestuurder(s) en eventueel anderen, vooraf een aantal feiten in beeld te laten brengen als input voor de zelfevaluatie. Hieronder enkele voorbeelden.

• Observatie van een of meer RvC-vergaderingen.
• Screenen van de notulen van de RvC-vergaderingen op compleetheid en duidelijkheid (governance hygiëne) en/of op balans tussen aandacht voor going concern en strategie, voor financiën, vastgoed en maatschappelijke doelen etc.
• Analyse van de compliance aan statuten en reglementen.

Voordeel:

• Blinde vlekken worden eerder opgespoord.
• Er vindt een grondige analyse plaats met specifieke kennis op een bepaald terrein.

Nadeel:

• Beperkt zich tot een deel van het functioneren van de RvC, maar dat kan ook de bedoeling zijn (zie paragraaf 3.2).

Terugkoppeling opstellen

Het is goed om de input die verkregen is voor alle commissarissen toegankelijk te maken middels een beknopte, overzichtelijke rapportage.

Er kunnen op basis van die terugkoppeling voorafgaand aan de sessie thema’s worden voorgesteld die gezamenlijk uitgediept worden. Het is ook mogelijk om die thema’s aan het begin van de sessie gezamenlijk te bepalen.

Van belang is dat de thema’s bepaald worden, voordat de RvC in het evaluatieve gesprek de diepte in gaat. Dat voorkomt dat men blijft hangen bij een of meer onderwerpen, en andere – mogelijk de meest lastige èn belangrijke – blijven liggen.

Wie bereidt voor

Wie haalt de informatie op en stelt de terugkoppeling op? Als met een externe wordt gewerkt, zal die dat over het algemeen doen. Als zonder externe ondersteuning wordt geëvalueerd, zijn meerdere opties denkbaar: de voorzitter, de secretaris of een lid van de RvC dat daartoe geschikt wordt geacht.  De secretaris is een goede optie als met een enquête of andere vragenlijsten wordt gewerkt. Als gesprekken gevoerd moeten worden, ligt de voorzitter of een commissaris die geschikt wordt geacht, voor de hand. Soms wordt deze taak bij de remuneratiecommissie of een governancecommissie neergelegd.

4.2. Evaluatiesessie

Er kunnen vier stappen worden onderscheiden

• Bespreken van herkenbaarheid van het beeld dat uit de voorbereidingen naar voren is gekomen. Het gaat nadrukkelijk nog niet om discussie over specifieke onderwerpen.
• Vaststellen van de (voorgestelde) thema’s die uitgediept worden.
• Uitdiepen van de thema’s, waarbij wordt toegewerkt naar conclusies en zo nodig verbeterafspraken.
• Bepalen of de inzichten uit de zelfevaluatie implicaties hebben voor het programma van permanente educatie, voor de individuele commissarissen en/of de RvC als collectief. Permanente educatie.
• Terugblik op de sessie: zijn de belangrijkste zaken besproken en is dat goed gebeurd? Is nog iets blijven liggen en wat daarmee te doen?

De kwaliteit van de zelfevaluatie wordt in belangrijk mate bepaald door de kwaliteit van het gezamenlijke gesprek over het eigen functioneren. De kwaliteit van dit gesprek wordt mede bepaald door het vermogen tot zelfreflectie en de wil om kritisch naar het eigen functioneren te kijken.

In par. 2.2 zijn vier bepalende factoren voor het zelfreflecterend vermogen (kunnen) beschreven. Het zelfreflecterend vermogen moet worden gedragen door de motivatie (willen) om te evalueren en zich blijvend de professionaliseren.

In het volgende worden handvatten gegeven voor het – waar nodig – versterken van de motivatie en het vermogen van zelfreflectie.

Weten ‘hoe het hoort’

Wet- en regelgeving en de inzichten in good governance blijven zich ontwikkelen. Het is dan ook goed om zich steeds af te vragen of het normenkader dat de RvC hanteert nog up to date en gemeenschappelijk is.

Bij ontbrekende kennis of onzekerheid over ‘hoe het hoort’, is het goed in de zelfevaluatie momenten in te bouwen waarin de praktijk geconfronteerd wordt met wet- en regelgeving, codebepalingen en algemeen aanvaarde good practices. Als die kennis niet binnen de RvC aanwezig is, kan die extern worden gehaald.

Zien hoe de RvC en zijn leden feitelijk presteren

Zeker voor RvC’s die al enige tijd in een stabiele situatie opereren, kan het lastig zijn om met een frisse, kritische blik naar het eigen functioneren te kijken. Een bijzonder kritische of een nieuwe commissaris kan een waardevolle bijdrage leveren. Die moet dan wel de ruimte krijgen om dit te mogen doen, de feedback constructief kunnen geven en dat ook durven doen. Een suggestie is om nieuwe commissarissen expliciet te vragen om hun eerste observaties te geven, tijdens de evaluatiesessie of na zijn/haar ‘eerste 100 dagen’. Als dit standaard gebeurt, loopt de RvC minder kans dat nieuwe mensen worden ‘ingelijfd’ door de heersende cultuur en opvattingen en het beoogde effect van regelmatig fris bloed uitblijft.

Een te positief zelfbeeld heeft soms te maken met een sterke groepscultuur waarin afwijzend op kritische geluiden over het functioneren wordt gereageerd. Dan is het lastig om openheid te creëren voor zelfreflectie en kritische feedback. Hier is een externe nodig die het vertrouwen van de RvC heeft, als gezaghebbend wordt gezien en de sociale vaardigheden heeft om commissarissen te verleiden ook eens met andere ogen naar het eigen functioneren te kijken. Echter enige bereidheid om zich open op te stellen, is ook hier een voorwaarde.

Verwoorden van rolopvattingen en rolneming

Voor RvC’s die niet gewend zijn om met enige diepgang over het eigen functioneren te spreken of waar in korte tijd meerdere personele wisselingen hebben plaatsgevonden, kan het lastig zijn om de gemeenschappelijke taal te vinden en elkaar goed te begrijpen. Zo kan ‘scherper’ toezicht voor de een betekenen dat de RvC inhoudelijk dieper moet doorvragen en minder snel moet loslaten, terwijl de ander ‘scherpte’ koppelt aan de ‘tone of voice’ en het corrigerend optreden. Bij de roep om ‘proactiever’ opereren in de strategiediscussie kan de een bedoelen dat de RvC eerder en actiever met het bestuur in gesprek moet gaan, terwijl de ander meent dat de RvC zich een eigen beeld van de gewenste strategie moet vormen. Werken met concrete voorbeelden kan helpen om dit soort misverstanden te ontmaskeren en elkaar beter te begrijpen. Als het vinden van de gemeenschappelijke taal nog aandacht vraagt, is het goed om meer tijd voor de evaluatiesessie uit te trekken.

Durven adresseren van lastige zaken

Iedere commissaris moet zijn inbreng durven leveren, ook als die sterk afwijkt van die van de collega-commissarissen of als het om feedback gaat die gevoelig ligt. Goede voorbereiding van de evaluatiesessie zoals beschreven in par. 4.1 kan helpen. Het adresseren van lastige onderwerpen in een vragenlijst of enquête kan legitimerend werken en de drempel verlagen om een lastige zaak aan te kaarten (bijvoorbeeld de vraag of iedereen voldoende aanwezig is). Ook voorbereidende gesprekken met de afzonderlijke commissarissen kunnen helpen om gevoelige zaken naar voren te brengen. Zo’n gesprek kan de commissaris helpen om een nog onbestemd ongenoegen te onderkennen en daarvoor constructieve formuleringen te kiezen. In de evaluatiesessie kan de gespreksleider faciliteren dat het lastige onderwerp op een goede manier op tafel komt.

Veiligheid binnen de RvC

Zich durven uiten en ook lastige zaken in een goed gesprek samen uitdiepen, is gemakkelijker naarmate er binnen de RvC een veilige sfeer heerst. Als die er niet is, is het goed om de veiligheid expliciet onderwerp van het evaluatiegesprek te laten zijn. Het gebrek aan veiligheid zal immers ook effect hebben op de kwaliteit van het dagelijks functioneren van de raad.

Daarnaast kunnen spelregels voor het respectvol omgaan met elkaar tijdens de evaluatiesessie helpen, zoals de inbreng van iedereen serieus nemen en willen onderzoeken, en het elkaar uitnodigen om zich te uiten. Veiligheid kan ook een rol spelen als het functioneren van een of meer individuele commissarissen een aandachtspunt is. Dat kan soms beter in een bilateraal gesprek buiten de gemeenschappelijke evaluatiesessie gebeuren.

Houding van ‘blijven leren’

Willen blijven leren is een essentiële voorwaarde voor een succesvolle zelfevaluatie. Als die houding nog onvoldoende aanwezig is, is het de uitdaging om de zelfevaluatie het levende bewijs te laten zijn dat niemand uitgeleerd is en dat blijven professionaliseren inspirerend kan zijn.

Wie leidt het gesprek

Als met een externe wordt gewerkt, leidt hij of zij het gesprek. In de overige gevallen ligt het voor de hand dat de voorzitter het gesprek leidt, of een lid dat daartoe geschikt wordt geacht.

4.3. Vastlegging

De uitkomsten van de zelfevaluatie – bevindingen, conclusies en eventuele afspraken – worden uiteraard vastgelegd. Het nakomen van afspraken zal gedurende het jaar bewaakt moeten worden, wil de zelfevaluatie ook het beoogde effect hebben.

Uiterlijk bij de zelfevaluatie van het volgende jaar wordt de realisatie van de afspraken getoetst. Zijn ze gerealiseerd en zo ja, met het gewenste effect? En als dat niet het geval is, waarom niet?

Wie legt de uitkomsten vast

Er zijn verschillende opties denkbaar.

• Degene die het gesprek leidt. Als dat de voorzitter of een lid van de RvC is, is dat wellicht een zware opgave aangezien de gespreksleider ook gespreksdeelnemer en onderwerp van gesprek is. Er moeten dus drie functies tegelijk worden vervuld. Een externe kan de gespreksleiding gemakkelijker met de verslaglegging combineren.
• Een daartoe aangewezen RvC-lid.
• De bestuurssecretaris, als deze bij de evaluatie aanwezig kan zijn.
• Een daartoe ingehuurde notulist of secretaris van buiten.

Het is belangrijk om hierover vooraf heldere afspraken te maken.

4.4. Spelers met bijzondere rollen

Voorzitter

Het is de taak van de voorzitter om te bewaken dat de jaarlijkse zelfevaluatie goed voorbereid plaatsvindt. Vaak neemt de voorzitter hiertoe het initiatief en leidt hij/zij ook de evaluatiesessie, tenzij externe ondersteuning is gezocht. Het is goed om te bedenken dat de voorzitter als gespreksleider van de zelfevaluatie verschillende rollen vervult, namelijk die van gespreksleider, gespreksdeelnemer en – als het om de evaluatie van zijn/haar eigen functioneren gaat – gespreksonderwerp. Dat maakt het leiden van het evaluatiegesprek bijzonder lastig, maar niet onmogelijk. Er worden aan de voorzitter als trekker en gespreksleider van de zelfevaluatie bijzondere eisen gesteld:

• balanceren tussen dienstbaar het gesprek leiden en ervoor zorgen dat ook zijn/haar evaluatiepunten de nodige aandacht krijgen;
• zich als onderwerp van de evaluatie kwetsbaar kunnen opstellen;
• inzicht in het groepsproces hebben en dat proces ook kunnen sturen.
• Het is ook mogelijk om een ander lid van de RvC het evaluatiegesprek te laten leiden. Voor dat lid gelden dezelfde eisen.

Externe ondersteuner

De RvC van woningcorporaties is wettelijk verplicht om de zelfevaluatie elke twee jaar met externe ondersteuning uit te voeren. Naast deze verplichting zijn er tal van andere overwegingen om regelmatig externe ondersteuning in te schakelen, namelijk:

• de voorzitter (of andere gespreksleiders) vrijspelen om maximaal in het evaluatiegesprek te participeren;
• expertise en een brede ervaring op het gebied van corporate governance inbrengen (weten ‘hoe het hoort’ en good practices kennen);
• expertise inbrengen op het gebied van groepsprocessen en psychologie;
• als buitenstaander ‘blinde vlekken’ gemakkelijker kunnen opsporen;
• ‘vreemde ogen dwingen’;
• andere interventies kunnen plegen dan commissarissen zelf;
• instrumentarium meebrengen, zoals vragenlijsten en enquête.

Bij het zoeken naar passende ondersteuning is het goed dat de RvC stil staat bij de meerwaarde en de kwaliteiten die hij vooral bij de externe zoekt. Die hangen af van de aanpak die gekozen wordt en het aan- of afwezig zijn van de voorwaarden voor een goede zelfreflectie bij de RvC. Aan het einde van dit hoofdstuk vindt u enkele vragen die kunnen helpen bij de keuze van passende externe ondersteuning.

Bestuurders

Het bestuur wordt om input voor de zelfevaluatie gevraagd (zie par. 4.1), maar is in principe niet bij de evaluatiesessie van de RvC aanwezig.

Omdat de bestuurders hun input niet in de evaluatiesessie kunnen toelichten, is het belangrijk vooraf een gesprek met hen te hebben. Bovendien kan een gesprek de drempel verlagen om lastige feedback voor de RvC of individuele commissarissen te geven. Immers, de RvC staat als werkgever boven het bestuur.

Nadat de evaluatiesessie heeft plaatsgevonden ontvangt het bestuur – meestal bij monde van de voorzitter – een terugkoppeling van de uitkomsten van de evaluatiesessie. Onderwerpen die het samenspel tussen RvC en bestuur raken, vragen in dat gesprek extra aandacht. Soms is het goed om daartoe nog een gesprek tussen het bestuur en de gehele RvC te organiseren.

4.5. Variatie

Bij jaarlijks terugkerende zelfevaluaties ligt het gevaar van sleetsheid op de loer, vooral als een RvC na een traditie van jaarlijkse zelfevaluaties al zeer professioneel opereert, de corporatie goed functioneert en de context stabiel is.

Hier enkele suggesties voor variatie:

• naast een overall terugblik, op voorhand enkele thema’s benoemen en uitdiepen;
• bij het uitdiepen van thema’s ook een presentatie over ontwikkelingen op dit gebied laten verzorgen (bijvoorbeeld de relatie met belanghouders, nieuwe visies op de werkgeversrol of ethiek in de boardroom);
• afwisselend RvC-leden vragen zich te verdiepen in bepaalde aspecten van het functioneren van de RvC en hun bevindingen te delen als voeding voor een gezamenlijk evaluatief gesprek;
• variëren in intensiteit;
• af en toe van gespreksleider en externe ondersteuner wisselen.

Dit impliceert dat elk jaar een bewuste keuze voor de aanpak wordt gemaakt. Hieronder treft u daartoe ondersteunende vragen aan.

Aandachtspunten ter ondersteuning van de inrichting van de zelfevaluatie van uw RvC

• In hoeverre acht u de voorwaarden aanwezig voor een optimale zelfevaluatie (‘weten’, ‘zien’, ‘verwoorden’, ‘durven’, ‘veiligheid’ en ‘blijven leren’)?
• Wat betekent dat voor de aanpak van de zelfevaluatie en de eisen die gesteld worden aan degene die de zelfevaluatie leidt?
• Is er behoefte aan verandering in de aanpak om sleetsheid te voorkomen en opnieuw geïnspireerd te worden. Wat betekent dat voor de aanpak en degene die de zelfevaluatie leidt?
• Is externe ondersteuning wenselijk
• omdat het moet (om de twee jaar)?
• omdat u dat wenselijk acht om het maximale uit de zelfevaluatie te kunnen halen?
• Als u voor externe ondersteuning kiest, welke kwaliteiten zoekt u:
• gedegen expertise op het gebied van corporate governance en/of
• kennis van de sector en de specifieke vraagstukken die daar spelen en/of
• vaardig in het begeleiden van topteams en/of
• vooral kunnen binden en/of
• scherpte en durven te confronteren en/of
• gezag uitstralen en vertrouwen van de RvC hebben en/of
• ook het vertrouwen van de bestuurder(s) hebben en/of
• beschikken over bepaalde methoden voor de zelfevaluatie?
• Als u kiest voor zelfevaluatie zonder externe ondersteuning:
• wie zorgt voor de voorbereiding: uitzetten van vragen, verzamelen van reacties (per e-mail of gesprekken), verwerken van de resultaten?
• wie leidt het evaluatiegesprek?
• wie legt de uitkomsten vast?
• wie zorgt voor terugkoppeling aan het bestuur?