2.1 Het risico op paradigmaverkleving binnen de RvC
Niet alleen bestuurders lopen het risico op paradigmaverkleving. Ook RvC-leden hebben te maken met complexiteit, ambiguïteit, onzekerheid en hoeveelheid aan informatie die groter is dan zij menselijkerwijs kunnen bevatten. De commissaris opereert daarom ook vanuit een begrensd model van de werkelijkheid, of een paradigma om deze ambiguïteit en onzekerheid het hoofd te bieden.
Om het risico op paradigmaverkleving tegen te gaan bij de bestuurder is het dan ook nodig dat het risico bij de commissaris en binnen de RvC tegen wordt gegaan. Als een RvC lid overtuigd is van zijn gelijk en niet open staat voor de mening van een andere commissaris dan hangt het af van hoe de RvC als collectief dit conflict oplost. De kracht van de RvC hangt af van de kwaliteit van de RvC en de tegenkracht die binnen de RvC aanwezig is en de kwaliteit van hoe met deze conflicten/ onderlinge tegenkracht wordt omgegaan. Als de commissarissen onderling conflicten hebben, dan kan deze energie ten koste gaan van het monitoren van de bestuurder. Bovendien kan het conflict gaan over de relatie met de bestuurder. Dus waar het tegen gaan van het risico bij de bestuurder een risico dat een individu betreft, is het risico op paradigmaverkleving een risico dat de groep betreft.
In tegenstelling tot de kracht van de bestuurder die samenhangt met het verkleefd raken aan zijn denkprocessen, is de tegenkracht van de RvC afhankelijk van de dynamiek van denkkracht van het collectief en niet van de optelling van de denkkracht van de individuele RvC-leden. Een individueel RvC-lid kan de bestuurder niet ‘naar huis sturen’, het collectief wel. De dynamiek van de denkkracht is afhankelijk van de mate van verkleving van de individuele RvC-leden aan hun paradigma en dus de mate waarin RvC-leden onderling elkaars denken (kunnen) beïnvloeden. Als een aantal RvC-leden bovendien samen verkleefd raken aan een paradigma, wordt het nog ingewikkelder om als minderheid deze paradigmaverkleving bij de andere RvC-leden tegen te gaan. Degenen die hetzelfde denken, voelen zich gesterkt in hun denken door de bevestiging van de anderen. Het is dan voor degene met de minderheidspositie erg lastig om deze paradigmaverkleving te doorbreken. Als de bestuurder en individuele RvC-leden samen verkleefd zijn aan een bepaald paradigma, ontbreekt voldoende tegenkracht zowel binnen de RvC als tussen de RvC en de bestuurder.
Aangezien de RvC-leden samen – vanwege de omgekeerde piramide – verantwoordelijk zijn om het risico bij de bestuurder in te schatten, hangt de tegenkracht van de RvC af van:
- de kwaliteit van het RvC-besluit over het risico bij de bestuurder;
- de kwaliteit van het besluitvormingsproces van de RvC;
- en de kwaliteit van de informatie waarop dit besluit is gebaseerd.
2.2 Een reflexief besluitvormingsproces
Het tegengaan van het risico op paradigmaverkleving bij de bestuurder en de RvC betekent concreet dat RvC-leden samen expliciet het strategisch functioneren van de bestuurder bespreken. Indien men inschat dat ingegrepen moet worden, dan bepalen RvC-leden samen hoe ze dat doen, waarbij ze rekening houden met hun eigen paradigmaverkleving en de mogelijke ongewenste effecten van hun beslissing.
Het is hierbij van belang dat RvC’s expliciet de samenhang van strategische onderwerpen (vaker) agenderen m.b.t. de (strategische) vragen:
- hoe vinden we dat de organisatie presteert en gereed is voor de toekomst?
- hoe vinden we (dus) dat de bestuurder presteert (hoe goed is de ‘fit’ tussen bestuurder en organisatie op de korte en de langere termijn);
- hoe vinden we (dus) dat wij zelf presteren in het beïnvloeden van de strategische keuzes;
- wat hebben wij als Raad meer of minder nodig om beter te presteren?
- op basis van welke (subjectieve) aannames doen we deze inschattingen of nemen we onze besluiten?
In de volgende tabel geven we een overzicht van de factoren die bepalend zijn voor de kwaliteit van de tegenkracht en hoe daaraan wordt bijgedragen op laag, middel en hoog niveau. De teksten in de vakjes zijn gebaseerd op uitspraken in de interviews hoe nu wordt omgegaan met deze bepalende factoren, maar ook op wetenschappelijke literatuur. Het hoogste niveau is voornamelijk bepaald door de inzichten uit de wetenschappelijke literatuur. Elke combinatie van niveaus bleek mogelijk te zijn. Sommige RvC’s gaven bijvoorbeeld aan het functioneren van de bestuurder altijd in afwezigheid van de bestuurder te bespreken, maar bespraken vooral het tactisch functioneren van de bestuurder: waren de organisatieprestaties in orde, communiceerde hij goed met de RvC? De strategische vraag over de ‘fit’ tussen wat de organisatie aan leiderschap nodig heeft en de bestuurder werd echter niet geagendeerd. Een ander voorbeeld is dat het elkaar heel expliciet stimuleren kritisch te zijn over de bestuurder niet betekent dat een RvC ook heel reflexief is (bijvoorbeeld als men niet stilstaat bij de eigen denkfouten en eigen defensiviteit).
2.3 Het reflexieve RvC besluit over de bestuurder
De kwaliteit van de tegenkracht van de RvC hangt in sterke mate van de kwaliteit van de besluitvorming van de RvC af, tot uiting komend in de beoordeling van de geschiktheid van de bestuurder in zijn omgeving. De kwaliteit van deze beoordeling hangt dus ook af van de kwaliteit van het besluitvormingsproces met betrekking tot het functioneren van de bestuurder. Een reflexieve RvC is zich bewust van het risico op blinde vlekken, probeert deze blinde vlekken continu te onderzoeken, en is zich bewust van mogelijke onbedoelde neveneffecten van hun manier van toezichthouden. KPi’s meten niet alleen wat er in een organisatie gebeurt maar geven ook impliciet aan wat het bestuur en de raad belangrijk vindt en aandacht geeft. Daarmee intervenieert een RvC alleen door aandacht te vragen voor bepaalde zaken. Rondlopen in de organisatie, de wijze van communiceren, al deze acties en gedragingen hebben effect, onbedoeld en bedoeld. Bewust zijn van het effect van het eigen gedrag op stakeholders is van belang want kan onbedoeld hetzelfde effect hebben als wanneer bewust ingegrepen wordt.
We onderscheiden 4 soorten van invloed van een RvC op de organisatie:
- monitoren, vragen blijft stellen, informatie blijft verzamelen.
- vrijblijvend adviseren. De RvC-leden geven individueel dan wel collectief advies aan de bestuurder. Als de bestuurder het advies niet opvolgt heeft dit geen consequenties
- dwingend advies: als de bestuurder het advies van de RvC niet opvolgt en het gewenste resultaat blijft uit, dan heeft dit wel consequenties
- de RvC neemt over: de RvC gaat op de stoel van de bestuurder zitten en zoekt een oplossing voor de situatie.
