1

Hoe houd ik als commissaris toezicht op de geschiktheid van de bestuurder?

1.1 Het beoordelen van de bestuurder aan de hand van de 5 fases van de bestuurder

Tabel 1 De vijf fasen van de bestuurder

bron: Hambrick and Fukutomi (1991)

Paradigma van de bestuurder als eerste variabele

Uitgangspunt van het model is dat de complexiteit, ambiguïteit, onzekerheid en hoeveelheid aan informatie waarmee een bestuurder te maken heeft groter is dan hij menselijkerwijs kan bevatten. De bestuurder opereert daarom vanuit een begrensd model van de werkelijkheid, of een paradigma om deze ambiguïteit en onzekerheid het hoofd te bieden. Een paradigma bestaat uit twee verschillende maar samenhangende elementen: een stelsel van impliciete regels of theorieën enerzijds en het gedragsrepertoire anderzijds. Impliciete theorieën, ‘schema’, ‘heuristiek’ of ‘vuistregels’ zijn ‘als …. dan’ regels die helpen bij het effectief omgaan met dilemma’s en complexe situaties (Detert & Edmondson, 2011). Impliciete theorieën worden van jongs af aan gevormd en stellen mensen in staat beslissingen te nemen en te reageren zonder dat alle benodigde informatie bekend is. De hersenen vullen als het ware zelf de ontbrekende informatie in om toch de beslissingen te kunnen nemen. Impliciete theorieën helpen dus met het snel en zelfverzekerd via de automatische piloot navigeren in complexe situaties.

Het gedragsrepertoire is de skill set of gereedschapskist die de bestuurder meebrengt. Maar vanzelfsprekend vloeit het concrete gedrag ook voort uit de impliciete theorieën van de bestuurder met betrekking tot de context waarin de organisatie zich bevindt, welke mogelijkheden de bestuurder denkt te hebben en hoe een organisatie moet worden bestuurd. Het paradigma van de bestuurder, of zijn model van de werkelijkheid mag een complex geheel zijn, maar het is belangrijk te beseffen dat de omgeving waarin hij opereert nog veel complexer is.

Het paradigma van de bestuurder bepaalt zijn acties (of inactiviteit) en verandert gedurende zijn zittingsduur als gevolg van ‘leren’. De commitment aan zijn paradigma varieert gedurende de fasen. Op sommige momenten is hij leergieriger dan op andere momenten. We spreken daarom van paradigmaverkleving als meest kritische variabele. Met paradigmaverkleving bedoelen we de mate waarin de bestuurder zich vereenzelvigt met zijn stelsel van overtuigingen. Als de paradigmaverkleving groot is, zal hij niet meer leren en tegenspraak als een persoonlijke aanval ervaren.

Een tweede variabele betreft vakinhoudelijke kennis

Kennis over het product/dienst, de branche en de stakeholders, is essentieel om de goede besluiten te nemen. Deze kennis neemt toe naarmate een bestuurder langer zit. Het ontbreken van kennis vormt in de eerste fase mogelijk een verhoogd risico op disfunctioneren van de bestuurder. Er is dus ook sprake van een risico bij kortzittende bestuurders. Alhoewel vakinhoudelijke kennis altijd kan blijven toenemen, vlakt de toename sterk af als een functie van de tijd.

De derde variabele betreft de diversiteit aan informatiebronnen

Deze diversiteit uit zich met name in de mate waarin de bestuurder zich laat beïnvloeden door interne en externe bronnen of zich juist beperkt tot een kleine groep interne vertrouwelingen (met een gelijksoortig paradigma). Het model beschrijft dat de bestuurder naarmate de zittingsduur vordert steeds minder naar externe bronnen luistert. Bestuurders die zijn voortgekomen uit de interne organisatie hebben die neiging nog meer, terwijl bestuurders van buiten juist een periode minder gebruik maken van interne bronnen. Naarmate de tijd vordert betrekt de bestuurder steeds minder informatie die niet past bij zijn paradigma en betrekt hij meer mensen die zich met hetzelfde paradigma identificeren. Mensen met afwijkende paradigma’s die invloed willen uitoefenen, hebben in die fase vaak ook al voor een andere baan gekozen.

Taaknieuwsgierigheid als vierde variabele

Betreft de mate waarin een bestuurder de behoefte heeft om de vaardigheden die nodig zijn voor zijn taak – het besturen van de organisatie – te verbeteren. Doorgaans geldt dat naarmate een bestuurder langer zit, de behoefte aan leren afneemt. Als de uitdagingen klein zijn (of juist heel groot) zal de bestuurder opereren vanuit de automatische piloot. Alleen in het geval van een gezonde hoeveelheid uitdagingen (niet te veel en niet te weinig) zal de bestuurder zich door de externe omgeving uitgedaagd voelen en zich verder blijven ontwikkelen. De auteurs stellen in het artikel dat als de bestuurder zijn taken onder de knie heeft hij niet immuun zal zijn voor wat iedereen overkomt die voor langere tijd dezelfde taken uitvoert. Hij raakt minder geïnteresseerd, leest de rapportages niet meer helemaal, en voelt na verloop van tijd weinig opwinding meer bij voorheen uitdagende taken.

De vijfde, maar net zo belangrijke variabele is macht

Naarmate de zittingsduur vordert neemt de macht van de bestuurder in zijn algemeenheid toe. Een flink aantal factoren kunnen daarbij een rol spelen. De macht kan toenemen naarmate de bestuurder meer kennis heeft, zich steeds meer laat omringen door enkele (zelf geselecteerde) vertrouwelingen, en meer controle krijgt op de steeds van samenstelling wisselende RvC. De macht kan zelfs gecultiveerd en vanzelfsprekend worden naarmate de steeds meer van zijn gelijk overtuigde bestuurder minder tegenspraak duldt en krijgt. Impliciet wordt aangenomen dat de bestuurder een langere zittingsduur heeft omdat hij succes heeft, waarbij meer succes zijn machtsbasis verder verstevigt. Een uitzondering op het geleidelijk toenemen van zijn macht is wanneer het mandaat bij aanstelling zo sterk is, dat de macht van de bestuurder initieel al heel groot is, bijvoorbeeld bij een opdracht om flink te saneren. Ook kan de macht juist weer afnemen aan het einde van zijn termijn als de organisatie weet dat de bestuurder bijna met pensioen gaat.

1.2 Paradigmaverkleving als grootste risico

De verschillende variabelen zijn onderling afhankelijk en kunnen elkaar zowel versterken als afremmen (zie figuur 2).

Als de relatieve kennis van de bestuurder toeneemt, wordt de bestuurder zekerder van zijn zaak, daalt de behoefte aan signalen en feedback uit de omgeving en zal deze ook feitelijk afnemen omdat de omgeving merkt dat de feedback niet meer aankomt. Daardoor kan bij de bestuurder het onterechte gevoel ontstaan dat hij alles juist inschat en zelfs draagvlak heeft voor zijn koers en zal hij zich dus steeds meer kunnen vereenzelvigen met zijn paradigma. Hij raakt met andere woorden verkleefd aan zijn paradigma.

Een bestuurder met vastgeroeste ideeën die niet wordt tegengesproken, kan blijven denken dat hij gelijk heeft en zal de noodzaak om zijn denken bij te stellen niet ervaren. Zijn taaknieuwsgierigheid neemt daarmee proportioneel af. Als de kleine groep vertrouwelingen om de bestuurder heen als gevolg van selectie eenzelfde paradigma vertegenwoordigt, wordt de bestuurder daarin niet alleen bevestigd, maar kan de organisatie als geheel verkleven met dit paradigma. Het gebruik maken van andere externe bronnen is niet meer nodig, vooral niet als de sterke gedeelde visie in de organisatie aanvankelijk tot successen leidt. In een steeds veranderende omgeving kan dit fataal zijn.

Alle variabelen bij elkaar vertonen een typische trend als functie van de zittingsduur van de bestuurder. Hieruit volgen vijf in de tijd te onderscheiden fasen of seizoenen met typische karakteristieken, waarbij toename van macht, afnemende taaknieuwsgierigheid, afnemende diversiteit in informatiebronnen, en de relatieve toename van kennis ten aanzien van de taak gezamenlijke de belangrijkste factor paradigmaverkleving kunnen versterken. De karakteristieken zijn veelal ook interdependent, maar het voert te ver daar dieper op in te gaan.

Figuur 2

Paradigma’s zijn noodzakelijk om de per definitie altijd grotere complexiteit dan de bestuurder aan kan, hanteerbaar te maken. Omdat paradigmaverkleving een rol speelt bij het verhoogde risico bij bestuurders – we hebben de term langzittend hier opzettelijk weggelaten – staan we hier nog wat langer bij stil. Hoe is het mogelijk dat iemand aan zijn paradigma verkleeft?

Een paradigma is gedefinieerd als een stelsel van impliciete regels of theorieën enerzijds en het mede daaruit voortvloeiende ‘gedragsrepertoire’ anderzijds. Deze impliciete theorieën zijn ‘als…. dan’ regels die volgens Detert en Edmondson helpen bij het omgaan met dilemma’s en complexe situaties (Detert & Edmondson, 2011). Chris Argyris (1999, 2003) noemt dit ook wel actie-theorieën: ze voorspellen dat als iemand de voorgenomen actie uitvoert de verwachte uitkomst ook wordt gerealiseerd. Impliciete theorieën stellen mensen dus niet alleen in staat beslissingen te nemen en te reageren zonder dat alle benodigde informatie bekend is; ze vertellen ons ook wat wel en niet effectief is.

Zoals we al eerder hebben aangegeven navigeren mensen veelal op de automatische piloot. Ze zijn zich dus niet per se bewust van hun impliciete theorieën, maar acteren er wel op. En met succes, want anders zouden ze er niet mee doorgaan. Maar hoe werkt dat dan als niet de verwachte uitkomst wordt gerealiseerd? Inmiddels is algemeen bekend en erkend dat mensen over het algemeen geen rationele beslissingen nemen (Kahneman, 2011). Mensen schatten een situatie razendsnel in en rationaliseren achteraf waarom ze gedaan hebben wat ze hebben gedaan. De impliciete theorieën die helpen met het ‘in het moment’ reageren, hoeven daarvoor dus ook niet juist te zijn. Als de uitkomst afwijkt van wat er wordt verwacht, dan zijn mensen namelijk ook in staat ter plekke de afwijking dan wel de motivatie voor wat ze hebben gedaan te rationaliseren. Het idee dat een (impliciete) theorie onjuist zou zijn en ze een denkfout maken komt daarbij niet zomaar in hun op. Dat stelt mensen ook in staat om steeds hetzelfde gedrag te herhalen zonder dat de gewenste uitkomst zich voordoet.

Met name wanneer mensen zich in situaties bevinden die zij ervaren als lastig, spannend of bedreigend, is de kans groot dat ze vervallen in defensieve gedragspatronen die ingegeven zijn door denkfouten of biases. Ze zijn zich veelal niet bewust van deze denkfouten door – wederom – denkfouten. Als zich niet de gewenste uitkomst voordoet zijn ze volgens sociaal- psycholoog Lee Ross (1979) geneigd de verantwoordelijkheid of schuld bij het karakter of de irrationaliteit van de ander of van de omstandigheden te leggen (attributiedenkfout); het kan immers niet liggen aan wat zij deden of hoe zij dachten, omdat hun manier van doen en denken al is gerationaliseerd en logisch is (naïef realismedenkfout). Alleen het ongewenste gedrag van de ander kan verklaren dat e.e.a. anders verloopt dan gewenst. Een andere denkfout die verklaart hoe het kan dat mensen blind blijven voor hun denkfouten betreft de “false consensus denkfout” ook wel bekend als “pluralistic ignorance” of “groupthink”: als iemands mening hetzelfde is als die van de anderen, dan zal het wel waar zijn. De zogenoemde confirmation bias versterkt dit fenomeen omdat mensen geneigd zijn die data te selecteren die passen bij hun bestaande manier van denken.

De denkfouten of biases zijn universeel en helpen mensen dus impliciete theorieën in stand te houden zelfs als ze onjuist of ineffectief zijn. Maar er zijn niet alleen impliciete theorieën maar ook expliciete theorieën. Chris Argyris (1992) spreekt in dat verband ook wel van aangehangen theorieën. Dit zijn de theorieën die mensen bepleiten als we aan ze vragen hoe de wereld werkt en wat ze belangrijk vinden. Het zijn ook de wijsheden op tegeltjes en de regels over bijvoorbeeld leiderschap en feedback die in de managementboeken op nachtkastjes te vinden zijn. Als het gaat om de bestuurder dan kijken de medewerkers in de organisatie naar zijn actuele gedrag en schrijven daar intenties aan toe. Wat vindt de bestuurder als het erom spant echt belangrijk, welke prioriteiten stelt hij, waar maakt hij wel budget voor vrij, waar wordt hij boos over of ongeduldig, wie wordt er bevorderd en wat wordt er beloond? Al dit gedrag wordt toegeschreven aan zijn zogenoemde gebruikstheorieën. Medewerkers kunnen in gevallen dat zijn gedrag niet overeenkomt met wat hij zegt, intenties gaan toedichten: “Hij vindt de huurders niet echt belangrijk, als we maar zwarte cijfers draaien doen onze idealen er niet meer toe.” De bestuurder is zich er vaak niet bewust van hoe anderen naar hem kijken en houdt de boel niet voor de gek als hij zijn aangehangen theorieën bepleit. Nog sterker, hij gelooft oprecht dat hij er ook naar handelt. Net zoals de keizer zonder kleren niet werd tegengesproken, krijgt de bestuurder niet zomaar die feedback. Hij ziet zelf door zijn denkfouten niet dat hij handelt in strijd met zijn eigen rationalisaties en de omgeving wijst hem er dus ook niet op. Zo blijft hij blind voor zijn blindheid en blijft hij vastzitten in een defensief patroon wat tot meer van hetzelfde leidt.

Het loslaten van dat defensieve patroon blijkt nogal onnatuurlijk te zijn. Vooral als het er echt toe doet, namelijk als mensen niet bereiken wat ze willen of als situaties als spannend of bedreigend worden ervaren. Mensen houden er absoluut niet van om niet ‘in control’ te zijn. Uit een grootschalig onderzoek van Argyris (1992) bleek dat mensen universeel alles doen om ‘in control’ te blijven door hun paradigma in stand te houden. Logisch als we teruggaan naar het uitgangspunt dat de complexiteit en ambiguïteit van veel uitdagingen waarvoor we staan te groot is om te kunnen hanteren. Liever varen mensen blind op de automatische piloot en houden ze het beeld - met en dankzij denkfouten - in stand dat ze succesvol zijn, dan dat ze niet weten wat ze moeten doen. Ze verkleven daarom graag met hun paradigma’s. De mens lijkt ‘by design’ te stoppen met leren als ze de control dreigen te verliezen.

1.3 De soorten risico’s in relatie tot paradigmaverkleving bij de bestuurder

De vraag is dan ook in welke mate is de bestuurder verkleefd aan zijn paradigma en is zijn mindset dus geschikt in relatie to zijn context of is ingrijpen nodig?

Uit het voorgaande moge duidelijk zijn dat het duidelijk is dat voor de bestuurders zelf het voorkomen van paradigmaverkleving geen sinecure is. Juist voor succesvolle bestuurders (want waarom zaten ze anders daar) is het leren herkennen van de eigen defensiviteit, het bekend zijn met typische actiepatronen die disfunctioneel zijn, het leren herkennen van triggerende situaties die tot irrationeel ineffectief gedrag leiden en dat liefst niet achteraf, maar op het moment dat het zich voordoet, is een vaardigheid die we reflexiviteit noemen. Dit gaat een stuk verder dan reflecteren op de aannames onder de strategie of het kunnen benoemen van de eigen zwakke punten waar al aan wordt gewerkt. Hoewel vaak gesproken wordt over biases in relatie tot inhoudelijke ofwel cognitieve besluiten (prospect theory van Kahneman, 2011) zijn vooral de sociale biases relevant bij het tegengaan van risico’s bij langzittende bestuurders. Deze sociale biases gaan over denkfouten die betrekking hebben hoe mensen elkaar in groepen beïnvloeden.

Als het voor de bestuurder zelf lastig is om de eigen defensiviteit en paradigmaverkleving te herkennen is het van belang dat de mensen in zijn omgeving het wel herkennen en proberen tegen te gaan. Deze verantwoordelijkheid ligt, gezien de werkgeversrol van de Raad van Commissarissen, bij de collectieve raad.