15

Het (communicatie)gedrag van de bestuurder tast het vertrouwen van de RvC aan

Ondanks dat de bestuurder alle doelstellingen behaalt blijkt er een terugkerend knelpunt in de samenwerking met de RvC: zijn communicatiegedrag. Dit leidt tot spanningen en roept vragen op over de onderlinge werkrelatie en de manier waarop deze kan worden verbeterd.

Aandachtsgebied werkgeversrol

Zorgen voor de individuele bestuurder en Kracht en tegenkracht.

Context  

Een bestuurder van een corporatie presteert naar tevredenheid en behaalt jaarlijks alle vastgestelde meetbare doelstellingen. Tijdens de halfjaarlijkse evaluatiegesprekken van de Remuneratiecommissie met deze bestuurder komt één punt steeds opnieuw naar voren: het (communicatie)gedrag van de bestuurder in de richting van de RvC. In raadsvergaderingen reageert hij vaak defensief wanneer door commissarissen kritische of verhelderende vragen worden gesteld. De bestuurder laat de RvC dan voelen niet op zijn terrein te komen. Zijn wijze van communiceren is regelmatig onhandig en zijn toon niet constructief voor goede verhoudingen.

Op een gegeven moment plaatst de bestuurder een voorstel op de agenda zonder dit, zoals gebruikelijk, met de RvC(-voorzitter) af te stemmen. Bovendien is er geen urgentie om in déze raadsvergadering een besluit te nemen en is het voorstel onvoldoende onderbouwd. De RvC is hierdoor onaangenaam verrast en besluit het voorstel van de agenda te halen.

Na afloop van de vergadering licht de voorzitter toe waarom de RvC het voorstel niet wil bespreken. Hierop stelt de bestuurder dat de RvC blijkbaar onvoldoende vertrouwen in hem heeft.

De voorzitter koppelt dit terug naar de RvC die dit niet licht neemt en zich afvraagt hoe verder?

Vragen en dilemma’s

Hoe kan de RvC effectief omgaan met een bestuurder wiens (communicatie)gedrag het vertrouwen van de RvC aantast?

Discussie

Communicatie is een cruciaal onderdeel van het werk van een bestuurder van een woningcorporatie, met name in de interactie met de RvC. Effectieve communicatie is essentieel voor een goede samenwerking. Als een bestuurder hierin tekortschiet, is verdere ontwikkeling noodzakelijk, bijvoorbeeld met begeleiding door een communicatiecoach. Dit kan door de Remuneratiecommissie tijdens evaluatiegesprekken worden besproken.

De werkgroep benadrukt dat de RvC moet achterhalen waarom de bestuurder de relatie met de RvC op scherp zet. De RvC werkt vanuit vertrouwen samen met de bestuurder, maar moet deze ook kritisch beoordelen. Het vinden van een balans hierin is essentieel. Voelt de bestuurder zich te sterk gecontroleerd, terwijl de RvC slechts zijn rol als kritische toezichthouder vervult? Of speelt er iets anders waar de RvC nog niet van op de hoogte is? Het kan ook zijn dat de bestuurder zijn spanningen en de inherente spanning van de rolverdeling onhandig communiceert.

Een open gesprek tussen de RvC (of een vertegenwoordiging daarvan) en de bestuurder is noodzakelijk om deze zaken te verhelderen. Hierbij moet duidelijk worden gemaakt dat de RvC de bestuurder niet alleen beoordeelt op prestaties, maar ook op gedrag. Enkele leden van de werkgroep vragen zich af in hoeverre de bestuurder nog openstaat voor feedback en of de RvC zijn verantwoordelijkheid nog adequaat kan nemen. De RvC moet zijn grenzen duidelijk aangeven voordat de situatie verder uit de hand loopt. Daarnaast moet de RvC een goed beeld hebben van hoe de bestuurder binnen de organisatie en door belangrijke stakeholders wordt ervaren.

Voordat het gesprek met de bestuurder plaatsvindt, moet de RvC eerst intern overleg voeren. Het is van belang dat de RvC nadenkt over de voorwaarden van de verschillende scenario's (doorgaan met de bestuurder of afscheid nemen), hiervoor een stappenplan opstelt en als een eenheid optreedt.