7

Zicht hebben en houden op de werkgeverstaken van de bestuurder

77.Is de organisatie ‘a great place to work’?

Vraag jezelf als commissaris continu af of jullie organisatie een fijne plek is om te werken. Dit zal een goede sollicitant voor de bestuurdersfunctie zich namelijk ook afvragen: ‘Wil ik voor deze organisatie werken?’, ‘Kan en wil ik me verbinden aan de missie die zij nastreven?’ en ‘Hoeveel zelfstandigheid en vrijheid krijg ik om mijn eigen doelen te kunnen nastreven binnen de organisatie?’. Zorg dat je mensen en banen niet ziet als een ‘resource’ maar als een waardevol en noodzakelijk onderdeel van de organisatie. En kijk zoveel mogelijk objectief naar jouw organisatie als werkgever (en de invloed van het imago van de corporatiesector) en stel vast of het inderdaad ‘a great place to work’ is.

78.Met welke veranderingen op de arbeidsmarkt moeten we rekening houden?

Als commissaris is het belangrijk om op het gebied van ‘de manier van werken’ vooruit te kijken om waarde te kunnen creëren en de continuïteit van de organisatie te kunnen borgen. Het is verstandig om, met oog op de arbeidsrelatie tussen mensen en de organisatie, veranderingen in de technologie, demografie en de verwachtingen van werknemers over de manier van samenwerking, te volgen en indien mogelijk en gewenst te verwerken in de organisatie.

Denk hierbij aan het werken met innovatieve en effectieve samenwerkingstools die zijn ontwikkeld door softwarebedrijven om een nieuwe manier van werken mogelijk te maken. Zo kan op een laagdrempelige manier ondersteuning worden geboden om op afstand te kunnen werken en een team op afstand te kunnen leiden. Wanneer de organisatie hierin stil zou staan ontstaat het risico dat de jonge generatie de ‘oude’ manier van werken niet aantrekkelijk vindt, waardoor er geen jong talent aangetrokken zal worden. De snelle veranderingen die door het coronavirus hun intrede hebben gedaan zijn een goede illustratie.

79.Heeft jouw organisatie een visie op diversiteit?

Diversiteit is een belangrijk thema voor een organisatie. Wanneer het bestuur, de RvC en het gehele werknemersbestand een goede afspiegeling zijn van de diversiteit binnen de maatschappij sluit de organisatie beter aan bij deze maatschappij.

Toch staat het onderwerp niet in iedere organisatie op de agenda. De rol van de RvC is dan ook om hier waakzaam voor te zijn en een eventuele ‘dode hoek’ binnen het bestuur op te sporen zodat de diversiteit goed vertegenwoordigd wordt binnen de organisatie. Actuele thema’s die hiermee gemoeid zijn, zijn bijvoorbeeld: integratie, krimp, digitalisering, zorg, innovatie, samenwerkingsvormen en arbeidsparticipatie.

Meer informatie

https://www.vtw.nl/nieuws/uitkomsten-onderzoek-diversiteit-gepresenteerd-in-alv

80.Wat is de visie van jouw organisatie op de toekomst van werk?

We merken dat het zwaartepunt voor de commissaris in de praktijk vooral op de financiële en operationele aspecten van de organisatie ligt. Terwijl digitalisering en een toenemende krapte op de arbeidsmarkt voor vele organisaties serieuze strategische risico’s vormen. Wanneer er bijvoorbeeld onvoldoende gekwalificeerde projectleiders beschikbaar zijn kan de verduurzaming van de woningvoorraad in het geding komen. We pleiten ervoor om de toekomst van werk hoger op de agenda te zetten en adviseren we de commissaris hier een duidelijke visie over te vormen.

Dit houdt in dat je tijdig moet nadenken over de wijze waarop het werk en de werkomstandigheden veranderen. Uit de media en onze ervaring blijkt dat het voor steeds meer sectoren een enorme uitdaging is om aan voldoende gekwalificeerd personeel te komen. Dit vormt een reële dreiging voor de voortzetting van de organisatie. Daarom beperkt de rol van commissaris zich niet tot een reflectieve functie, waarin je achteraf vaststelt of er juist gehandeld is. Jouw rol verschuift steeds meer naar het voorzien van ‘toezicht vooraf’, door te adviseren over het nog te voeren beleid.

Meer informatie

https://www.vtw-publicaties.nl/toezicht-op-duurzame-inzetbaarheid-van-medewerkers/

81.Zijn sleutelposities binnen de organisatie bekend en geborgd?

Een sleutelpositie is een functie die belangrijk is voor de continuïteit van de organisatie. Dit gaat verder dan het bestuur en betreft bijvoorbeeld ook de functie van een IT-systeembeheerder. Wanneer er slechte personeelsplanning is en deze functie niet vervuld is, raakt dit direct de gehele organisatie omdat de digitale infrastructuur niet meer beheerd wordt.

In een organisatie is gemiddeld twee tot drie procent van de functies een sleutelpositie. De RvC heeft geen beslissingsbevoegdheid voor het benoemen van individuele personen op al deze sleutelposities, maar heeft wel de verantwoordelijkheid om toezicht te houden op het in beeld brengen van deze kwetsbaarheden. Als commissaris is het daarom heel waardevol om het debat aan te gaan binnen de driehoek bestuur, toezicht en medezeggenschap, over welke functies precies essentieel zijn voor het succes en de continuïteit van de organisatie.

Niet alle bestuurders zijn echter gewend dat een RvC zich ook met de posities bezighoudt waar hij geen benoemingsbevoegdheid heeft. Het helpt dan om een analyse te maken hoe de sleutelposities nu vervuld zijn en welke veranderingen je hierin verwacht, zodat de mindset van de bestuurder verandert en er samen naar de invulling van sleutelposities gekeken kan worden.

82.Hoe kijkt het bestuur naar vraagstukken op gebied van ‘mens en organisatie’?

In de actuele governance codes wordt erkend dat de thema’s cultuur en gedrag belangrijke onderdelen zijn. Toch zijn er nog amper systemen of modellen waar een commissaris zich aan vast kan houden. Onder de noemer ‘Voorkom toezicht met een dode hoek’ hebben Janssen Groesbeek & De Ruyter de Wildt (2018) een waardevolle publicatie gepresenteerd over het goed kijken en luisteren naar de ‘tone at the top’ over hr-vraagstukken. De vraag is of het binnen het bestuur bij mooie woorden blijft of dat er daadwerkelijk daden volgen. In de publicatie staat: “Cultuur, gedrag en reputatie zijn de aspecten die samen de soft controls vormen. Hierbij draait het om de menselijke factor. Het gaat om de leefwereld waar cultuur, gedrag en reputatie het resultaat zijn van interacties tussen mensen en die bepalend zijn voor de waarde creatie tussen organisatie en stakeholders.”

Een goede indicator voor de houding van het bestuur ten aanzien van hr-vraagstukken is het opgestelde profiel voor de HR-directeur en zijn of haar formele en informele impact op de organisatie. Een bestuurder die het belang van ‘human resources’ hoog inschat zal kiezen voor een strategische partner die kennis en kunde meebrengt om met mensen en de banen binnen de organisatie het verschil te kunnen maken.

83.Wat is de positie van de medezeggenschap als stakeholder binnen de organisatie?

De medezeggenschap heeft net als de RvC de taak om goed bestuur te borgen, met een nog specifiekere invalshoek en andere betrokken partijen. De Wet op de Ondernemingsraden (WOR) regelt de samenwerking tussen medezeggenschap, bestuur en toezicht. Deze wet is een minimum en schetst een wettelijk kader waarbinnen zelf geacteerd kan worden.

Het stakeholdermodel op gebied van medezeggenschap functioneert goed bij een gezond evenwicht tussen zeggenschap en de mogelijkheden om te beïnvloeden, en is een indicator voor de cultuur van de organisatie. Wanneer er voldoende ruimte is voor participatie volgt er sneller feedback vanuit de werkvloer, ontstaat er meer draagvlak en worden beoogde veranderingen sneller geaccepteerd en geïmplementeerd.

84.Hoe kijkt de RvC naar de medezeggenschap?

We merken steeds vaker dat er zorgen worden geuit omdat er onvoldoende kandidaten zijn voor mogelijke deelname aan de medezeggenschap. Het is voor de RvC dan ook belangrijk om te onderzoeken of de medezeggenschap voldoende erkenning ervaart en of de vraagstukken waarover de bestuurder en RvC met hen in gesprek gaat er ook echt toe doen. Onze ervaring is dat naarmate de aandacht en erkenning voor de medezeggenschap oprechter is en ook uitgesproken wordt, de bereidheid van werknemers om deel te nemen aan de medezeggenschap ook groter wordt.

In de 21ste eeuw stemmen mensen met hun voeten: wanneer zij zich niet gewaardeerd voelen zullen ze vertrekken. Dit geldt ook voor de werknemersvertegenwoordiging binnen de medezeggenschap: wanneer zij het nut niet inzien van deelname zullen zij uit de medezeggenschap stappen. Omdat de kennis die werknemers met zich meebrengen over de organisatie enorm belangrijk is moet de RvC hier waakzaam op zijn.

85.Hoe werkt de organisatie aan een open en veilige cultuur?

Wij ondersteunen de visie is dat cultuur een gevolg is van het personeelsbeleid dat je voert. Ons advies is als commissaris goed te letten op de samenhang tussen drie elementen:

1. De zin en ziel van de organisatie. Het gaat om de ‘outcome’ en niet de ‘output’. Oftewel het algehele resultaat en niet alleen de cijfers.
2. De waarden die zichtbaar zijn in gedrag en gedragsregels. Wees er scherp op of werknemers gezien worden als mens of als functie. De diepgewortelde waarden worden mogelijk het best zichtbaar op emotionele momenten, bij voorbeeld bij fouten van een leidinggevende en hoe problemen met huurders aangepakt worden.
3. Het talent van de organisatie. Is jullie organisatie ergens steengoed in of blinken jullie eigenlijk nergens in uit? Zorg dat het benodigde talent om steengoed te zijn wordt gekoesterd met inzet van rituelen, symbolen, passende normen en regels. Zo zullen getalenteerde mensen zich op hun plek voelen en positief over de organisatie en de missie praten.

86.Wat is de visie op het geven en krijgen van feedback binnen de organisatie?

Een organisatie is een sociaal systeem en de vitaliteit is daardoor direct gekoppeld aan de kwaliteit van feedback. Goede feedback wordt (1) direct, (2) zonder tijdverlies en (3) aan de juiste persoon gegeven. Let ook op of dit op een beoordelende, veroordelende of zuiver beschrijvende manier wordt gedaan.

Het is belangrijk dat binnen de organisatie wordt begrepen dat de functie van commissaris, en daarmee het controleren van zaken, niet puur bedoeld is als het handhaven van normen. Toezicht houden biedt vooral de mogelijkheid tot het geven van constructieve feedback en van elkaar leren, waardoor controleren leidt tot controleren. Zo kunnen samen nieuwe, creatieve oplossingen gevonden worden voor concrete uitdagingen.

De RvC en medezeggenschap kunnen zo de bestuurder helpen met opbouwende kritiek en een klankbord zijn voor essentiële kwesties. Een goede bestuurder zal hier gebruik van maken en tegenspraak verwelkomen om ervan te kunnen leren en de organisatie vooruit te helpen. Let op dat deze positie als klankbord zich niet laat afdwingen maar verdient moet worden vanuit vertrouwen.

87.Welke indicatoren geven weer hoe de organisatie scoort op gebied van mens en organisatie?

Het is aan de gouden driehoek – het bestuur, de RvC en de ondernemingsraad – om goed te analyseren, luisteren en het gesprek te voeren om de relevante indicatoren voor de eigen organisatie te vinden. ‘Meten is weten’, dus het is zeer belangrijk dat de organisatie zich bewust is van aspecten die belangrijk zijn voor het goed functioneren van mensen in de organisatie. Het gaat hierbij niet alleen om hard controls met concrete cijfers uit de systeemwereld, maar zeker ook soft controls die de leefwereld van werknemers weergeven (Janssen Groesbeek & De Ruyter de Wildt, 2018).

Het is zeer belangrijk dat strategische vraagstukken rondom mens en organisatie een prominente plaats krijgen in de bestuurskamer en de daaruit volgende governance code. Verdonk-van Lokven (2019) geven een schets waar de RvC als toezichthouder en adviseur aan bij kan dragen op gebied van de vitaliteit van de organisatie en de mensen die er werken.