2
Van positiebepaling tot intentieverklaring
Opbouw positiebepaling: weten waar je staat en wat je wilt
Bestuurders en commissarissen willen dat de behoefte aan samenwerking of fusie zorgvuldig wordt onderbouwd. Een dergelijke stap moet aannemelijk en verantwoord zijn richting huurders, medewerkers, belanghouders (zoals de gemeente) en de externe toezichthouders (Aw/WSW). Het uitvoeren van een gedegen positiebepaling is een behulpzaam instrument om de behoefte aan samenwerking of fusie nader te onderbouwen en te komen tot een uitkomst over de toekomstrichting.
Figuur 1: Opbouw positiebepaling
Een positiebepaling is opgebouwd uit drie fasen (zie figuur 1):
- De feitelijke positiebepaling (gebaseerd op een onderbouwde SWOT-analyse).
- Een beredeneerde afweging van de verschillende opties en het trekken van conclusies.
- Besluitvorming op basis van de conclusies van de positiebepaling: kiezen voor een toekomstbestendige richting en benoemen van uitgangspunten en condities.
Het proces van positie bepalen
Een positiebepaling geeft antwoord op de vraag welke rol en positie de corporatie nu heeft, welke kansen en bedreigingen er zijn en welk scenario het meest gewenst en het meest toekomstbestendig is. Dat vraagt om een zorgvuldige verkenning. De volgende stappen zijn hierin van belang:
1. Opdrachtformulering en -verlening
Voor de uitvoering van de positiebepaling is het belangrijk dat de bestuurder een duidelijke opdracht formuleert en de RvC hieraan goedkeuring verleent. Het is aan te bevelen om een positiebepaling onder externe begeleiding uit te voeren, om de onafhankelijkheid en de objectiviteit te waarborgen. Dit geldt zeker in geval van een positiebepaling die bij meerdere woningcorporaties met het oog op samenwerking of fusie wordt ingezet. Het plan van aanpak dient in ieder geval duidelijkheid te geven over:
- de (specifiek) mee te nemen onderdelen in de positiebepaling
- de betrokkenheid van de organisatie (waaronder medewerkers/de ondernemingsraad) en eventueel de belanghouders
- het tijdsbestek van oplevering.
“Zorg bij aanvang van de positiebepaling en verkenning van een mogelijke samenwerkings- en/of fusiepartner voor een duidelijke onderzoeksopdracht, met daarin vastgelegd de doelstelling en criteria/randvoorwaarden.”
Hans Rijvers, voorzitter RvC Krijtland Wonen
2. De volkshuisvestelijke en organisatorische (SWOT-)analyse
In de analyse is het volgende van belang:
- Extern – betrekken van belanghouders: een gesprek met de belanghouders kan interessante informatie opleveren voor de huidige positie en aanwijzingen voor de gewenste toekomstrichting. Door het consulteren van de gemeente(n), de huurdersorganisatie(s) en partners in de driehoek van wonen, welzijn en zorg laat de woningcorporatie zien dat zij de maatschappelijke verankering serieus neemt. Bovendien biedt de betrokkenheid van belanghouders inzicht in mogelijke kansen en kan eventuele weerstand tijdig worden ondervangen.
- Intern – in kennis stellen van ondernemingsraad (OR): de positiebepaling kan de start zijn van een organisatieverandering. Indien van toepassing, is vanuit deze optiek het in kennis stellen van de OR¹ of personeelsvertegenwoordiging (PvT) een wettelijke verplichting. Wordt de positiebepaling nadrukkelijk ingezet als verdiepend onderzoek naar samenwerking of fusie, dan dient conform de Wet op de ondernemingsraden (WOR) allereerst een advies te worden uitgebracht op de opdrachtformulering, het plan van aanpak en de externe begeleider. Dit is een verantwoordelijkheid van het bestuur.
1 In artikel 11.3 van de cao Woondiensten 2019-2020 is opgenomen dat de werkgever in het belang van het goed functioneren van haar onderneming een ondernemingsraad instelt als in haar onderneming in de regel ten minste tien werknemers werken. Als vertegenwoordigend orgaan van de medewerkers nemen we in deze publicatie de bevoegdheden van de OR als uitgangspunt.
3. Bepaling meerwaarde aan de hand van een afwegingsmatrix
De uitkomst van de volkshuisvestelijke en organisatorische (SWOT-)analyse biedt aanwijzingen voor de toekomstrichting van de organisatie, inclusief de toegevoegde waarde en toekomstbestendigheid van samenwerking of fusie. Met het opstellen van een afwegingsmatrix, bij voorkeur in een interactieve sessie met bestuur en RvC, wordt de potentie van samenwerking en fusie gespiegeld aan het zelfstandig doorgaan. Daarin is het ook raadzaam de uitkomst af te zetten tegen de eigen geformuleerde visie op besturen en toezicht houden. Bovendien kan vanuit de afwegingsmatrix een profielschets van de partner worden opgesteld of juist getoetst (indien de partner bekend is). Op deze wijze is er sprake van een gezamenlijke basis, als vertrekpunt om met elkaar de volgende stap te zetten.
4. Uitgangspunten en condities
Voor het bestuur en de RvC is het van belang dat, mede op basis van de positiebepaling en afwegingsmatrix, de uitgangspunten en condities (voorwaarden) voor samenwerking of fusie expliciet worden gemaakt. Deze uitgangspunten en condities zijn belangrijk voor de selectie van één of meerdere partners en worden meegenomen bij het vormgeven van de vervolgstappen.
5. Scenariokeuze
Indien bestuur en commissarissen geloven in de toegevoegde waarde van samenwerking of fusie, dan neemt de bestuurder een voorgenomen besluit voor de verkenning naar samenwerking of fusie. Dit besluit wordt ter goedkeuring voorgelegd aan de RvC.
Samenvattend
Een gedegen positiebepaling en een zorgvuldige afweging leiden ertoe dat:
- de volkshuisvestelijke kansen en (potentiële) belemmeringen en de organisatorische sterkten en te ontwikkelen punten in beeld zijn gebracht en afgewogen
- er een duidelijk profiel ontstaat van de positie van de corporatie in haar werkgebied
- er een onderbouwd afwegingskader (matrix) is om als bestuur en RvC het besluit te nemen om wel of geen vervolgstappen te zetten in het kader van samenwerking of fusie
- er duidelijkheid is over uitgangspunten en condities bij een mogelijke samenwerking of fusie
- de uitkomsten en een eventueel vervolgtraject in- en extern goed te verantwoorden is
- een profielschets van een gewenste partner wordt geformuleerd
- bij een voornemen tot fusie is gemotiveerd waarom samenwerking als alternatief niet leidt tot voldoende meerwaarde, als toetscriteria van het Beoordelingskader fusie van de Aw (oktober, 2019) zoals opgenomen in hoofdstuk 4 van deze handreiking.
Partnerkeuze en intentieovereenkomst
Op basis van de profielschets die voortvloeit uit de positiebepaling, kan een geschikte partner worden gezocht. Vaak zijn in de praktijk de (potentiële) partner(s) vooraf al bekend en besluiten de partijen op basis van een intentieovereenkomst tot een verkenning naar samenwerking of fusie.
Voorgenomen besluit verkenning van samenwerking/fusie en intentieovereenkomst
In het zetten van de volgende stap in het proces van samenwerking of fusie, stellen de bestuurders een intentieovereenkomst op. In deze overeenkomst worden de voorwaarden, uitgangspunten en vervolgstappen omschreven. De intentieovereenkomst is niet bindend voor het uiteindelijk komen tot een samenwerking of fusie, maar schept wel verplichtingen en exclusiviteit. In de overeenkomst komen in beginsel de volgende zaken aan de orde:
Figuur 2: Bouwstenen intentieovereenkomst
Naast de intentieovereenkomst zal de bestuurder ook een plan van aanpak moeten (laten) opstellen. Dit plan van aanpak wordt voorgelegd aan de RvC. Daarin wordt een helder beeld geschetst van de marsroute en de mogelijke inzet van een extern adviseur. De intentieovereenkomst, het plan van aanpak en de inzet van een extern adviseur zijn adviesplichtig voor de ondernemingsraad (WOR, art. 25).
Rol van de commissaris
Goedkeuring besluit voor de uitvoering van een positiebepaling
De commissaris is medeverantwoordelijk voor en toezichthouder op de koers van de maatschappelijke organisatie. Hij dient het bestuur scherp te houden op de koers, of de woningcorporatie in staat is om deze te realiseren en signalen (zowel intern als extern) op waarde te toetsen. Veel woningcorporaties organiseren in dit kader regelmatig een strategiesessie met bestuur en RvC, als moment van herijken en wellicht om de positionering te bepalen.
Signalen die de volkshuisvestelijke en/of organisatorische kwetsbaarheid van de corporatie duiden, of kansen die zich voordoen, worden op deze wijze tijdig geregistreerd. Het besluit om te komen tot het uitvoeren van een positiebepaling wordt in de praktijk gezamenlijk genomen, maar ligt formeel bij het bestuur. Gedurende de positiebepaling heeft de commissaris de rol van toezichthouder en van sparringpartner.
Deze rol komt met name tot uitdrukking in:
- het aangeven welke aspecten (vereisten) en ontwikkelingen van belang zijn om te laten meewegen in de positiebepaling
- het samen bepalen met het bestuur op welke criteria de uitkomsten worden getoetst
- het geven van advies met betrekking tot de wijze waarop de organisatie en belanghouders worden geconsulteerd en de communicatie over de resultaten.
“In het komen tot een gedegen positiebepaling en de zoektocht naar een samenwerkings- of fusiepartner: ga uit van de ‘eigen’ kracht vanuit het inzicht van de sterke kanten van de organisatie, helderheid over de volkshuisvestelijke opgaven en duidelijkheid over waar de organisatie voor staat.”
Joke Abbring, commissaris Woningbelang, Ieder1 en TBV Wonen
Rol bij partnerkeuze & intentieovereenkomst
Als de positiebepaling is afgerond, is het belangrijk dat de RvC erop toeziet dat de juiste partner(s) wordt/worden gekozen die past/passen bij de beoogde meerwaarde en voldoet/voldoen aan de gestelde voorwaarden en condities. Ook is van belang dat de werkwijze van verkenning en spelregels worden vastgelegd in een intentieovereenkomst. In de intentieovereenkomst worden de afspraken opgenomen over de inrichting van de governance. Dit kan een procesafspraak zijn, maar het komt ook voor dat de voorgenomen invulling bij aanvang bekend is. De intentieovereenkomst is een besluit van groot belang en wordt daarom ook ondertekend door de voorzitters van de RvC’s.
Mogelijke dilemma’s
Verschil van mening over de koers en de gewenste positie
Verschil van inzicht tussen bestuurder(s) en commissarissen over de toekomstbestendigheid van de organisatie komt regelmatig voor. Meest voorkomend is dat de commissarissen de noodzaak zien van (een verkenning tot) samenwerking of fusie, maar het bestuur deze noodzaak niet onderschrijft of andersom. Volkshuisvestelijke, organisatorische en/of persoonlijke belangen kunnen hieraan ten grondslag liggen. Dit dilemma kan stagnerend werken en van invloed zijn op de onderlinge relatie.
Het inzetten van een dergelijk traject vraagt vertrouwen en openheid. Indien deze verschillen zich voordoen, is het raadzaam om voorafgaand aan de positiebepaling de standpunten met elkaar te delen. Zowel van het bestuur als van de RvC vraagt dit een ‘open’ houding, ruimte om kwetsbaarheid te tonen en de belangen in het juiste perspectief te plaatsen in relatie tot de afweging tot samenwerking en/of fusie. De uitkomst van het gesprek kan, indien het traject wordt doorgezet, worden gebruikt in de opzet en de te zetten stappen in de positiebepaling. In dit kader is het uitvoeren van de positiebepaling door een onafhankelijke partij vanuit een gezamenlijk selectieproces een goede keuze.
Tijdig inrichten van de governance
De praktijk toont aan dat de keuze rondom de samenstelling van het bestuur en/of de RvC ongemak kan oproepen. Daarom is van belang hier zorgvuldig mee om te gaan. Neem daarom in de intentieovereenkomst duidelijke procesafspraken op. Zowel over de wijze waarop de commissarissen wensen te komen tot de invulling van bestuur en RvC, als het tijdspad met als doel tijdig duidelijkheid te verschaffen. Het is verstandig als de voorzitters van de betrokken raden hierin het initiatief nemen.
Een voorstel voor een te volgen procedure is opgenomen in hoofdstuk 5.