3
Samenwerking van start
Samenwerkingsvoorbeelden zijn er legio, zowel binnen als buiten de sector van de woningcorporaties. In 2019 is op het verenigingscongres van Aedes de oproep gedaan om meer samen te werken met onder andere beleggers en projectontwikkelaars. Op zoek gaan naar de ‘coalition of the willing’ om eruit te halen wat erin zit en van elkaar te leren, was hierin één van de adviezen.
Dit geldt ook voor de samenwerking tussen woningcorporaties, waar de focus van deze handreiking op ligt. Vanuit het gedeelde belang om de volkshuisvestelijke opgaven beter te kunnen oppakken, is samenwerking erop gericht om de eigen organisatie (op onderdelen) te versterken en/of de krachten te bundelen. De zelfstandigheid van de eigen organisatie blijft daarin gehandhaafd. Indien nodig kan voor een bepaalde vorm van samenwerking een aparte juridische entiteit worden opgericht, waarin de samenwerkende activiteiten worden ondergebracht.
Samenwerkingsvarianten
Het voert te ver om in deze handreiking het volledige pallet van samenwerkingsvormen te beschrijven. Samenwerking kent vele vormen en is te modelleren naar de wensen van de partners. Hieronder een schematische weergave van een aantal varianten die wordt toegepast:
Figuur 3: Varianten van samenwerking
Ten aanzien van deze varianten het volgende:
- De uitwisseling van medewerkers zowel in de klantprocessen als in de bedrijfsvoering komt in de praktijk veelvuldig voor. Een goed voorbeeld is het (regionaal) delen van de controlfunctie. Een dergelijke vorm van samenwerking is contractueel te regelen met aandacht voor de duur, tijds- en kostenverdeling. Mits de woningcorporaties een vaste verdeelsleutel hanteren, kan gewerkt worden conform het principe ‘kosten voor gemene rekening’, waardoor de btw in overleg met de belastinginspecteur op de onderlinge dienstverlening uitblijft.
- Bij de integratie van bedrijfsonderdelen (front- of backoffice of een combinatie van beide) wordt respectievelijk de operationele dienstverlening of de personele inzet op de bedrijfsvoering gebundeld. Deze vorm is intensief en kan een wijziging betekenen in structuur, vestigingsplaats, arbeidsvoorwaarden etc. Een dergelijk samenwerkingsverband is – afhankelijk van de omvang – contractueel te regelen of in de opzet van een aparte rechtspersoon. In deze laatste variant is het conform de wet niet mogelijk dat de besturen van de partners het bestuur vormen van de nieuw op te richten rechtspersoon.
- Vraagbundeling vanuit corporaties op prioritaire thema’s als de bouwopgave en energietransitie. Door de vraag van meerdere corporaties te bundelen, wordt het volume vergroot, de uitvraag gestandaardiseerd én worden marktpartijen gestimuleerd om in innovatie en concepten te investeren (met zekerheid van afname). Voorbeelden zijn De renovatieversneller en De bouwstroom.
- Samenwerking op het terrein van vastgoed met het gezamenlijk oppakken van DAEB-activiteiten en/of het oprichten van een niet-DAEB-entiteit met andere woningcorporaties in de regio, indien de woningmarkt hiertoe aanleiding geeft. De entiteit kan ook vastgoed of diensten bevatten, die niet tot het DAEB-segment behoren (zoals bedrijfsmatig vastgoed)².
- De gezamenlijke projectontwikkeling waarbij investeringen en risico’s worden gedeeld. Hiervoor wordt vaak een juridisch zelfstandige projectorganisatie opgericht, die uitvoering geeft aan het project voor eigen rekening en risico.
- Samenwerking op de woonruimteverdeling wordt op regionaal niveau veelvuldig toegepast. Voorbeelden zijn WoningNet en Thuis in Limburg. Aangesloten woningcorporaties worden gefaciliteerd bij het koppelen van woningzoekenden aan het woningaanbod.
- De gezamenlijke inkoop op onderdelen als automatisering, externe deskundigheid of functies is gericht op het verstevigen van de professionaliteit, kennis en/of het besparen van kosten.
- De uitbesteding van organisatieonderdelen zoals het klantcontactcentrum, het onderhoud of de projectontwikkeling is een samenwerking tussen de corporatie en de markt. Een dergelijke vorm van samenwerking op contractuele basis kan, mits goed georganiseerd, een substantiële besparing opleveren.
- In dit kader kan collegiale financiering ook een passend antwoord bieden, met als inzet het mogelijk maken van projecten of verduurzamingsambities en (vaak) het behoud van de financiële middelen voor de gemeenschap of regio.
2 Bij de opzet van een samenwerking in dit kader dient gehandeld te worden conform de Woningwet en daaruit voortvloeiende regelgeving. Informatie betreffende dit onderwerp is onder meer te vinden in uitgebrachte handreiking ‘Woningwet in de praktijk; dienstverlening’ (Aedes, december 2015).
Aspecten in de uitwerking
Afhankelijk van de intensiteit van de samenwerking en het voortraject (bijvoorbeeld als er al een positiebepaling ligt), zijn de volgende aspecten van belang:
- Vooraf per woningcorporatie het formuleren van doelen en te bereiken resultaten: indien de samenwerkingsvariant intensief is en/of een verhoogd risicoprofiel heeft, ligt er voor de commissaris vanuit zijn toezichthoudende taak een rol om samen met het bestuur de doelen en te bereiken resultaten vooraf vast te leggen. Deze betrokkenheid vergroot het bewustzijn op het belang van samenwerken en zorgt voor bestuurlijk draagvlak.
- Maak de medewerkers deelgenoot van het onderzoek naar samenwerking en betrek hen in de te zetten processtappen, ook waar het gaat om te komen tot een succesvolle implementatie. Heeft de samenwerking impact op de kwaliteit en/of wijze van het organiseren van de dienstverlening, dan is het ook raadzaam de huurdersorganisatie(s) hierin te kennen.
- Het opstellen van een businesscase: in een businesscase worden, voordat het definitieve besluit wordt genomen, de doelen geconcretiseerd naar het verwachte maatschappelijke en economische rendement. Dit geeft ook voor de commissaris duidelijkheid en inzicht in de te verwachten prestaties, te dragen kosten en de risico’s. Het is raadzaam een businesscase op te stellen bij de integratie van organisatieonderdelen, gezamenlijke projectontwikkeling en het oprichten van een aparte entiteit.
- Bij een positief vervolg: het kiezen voor een passende (juridische) vorm en het sluiten van een overeenkomst die de samenwerking niet complexer maakt en ‘dicht regelt’, maar die wel ‘dat wat wordt beoogd’ goed regelt en aandacht heeft voor de risico’s.
Belangrijk: gerelateerd aan de wijze en vorm van samenwerking zijn op het aangaan van verbindingen, het doen van investeringen in het niet-DAEB-segment en het verrichten van werkzaamheden in andere gemeenten, de Woningwet en aanvullende bepalingen uit het BTIV van toepassing. Dit kan betekenen dat naast een goedkeuring vanuit de RvC’s een positieve zienswijze van de minister is vereist, gehoord hebbende de gemeente (en huurdersorganisaties).
Rol van de commissaris
Een gestructureerd samenwerkingsverband met impact op de organisatie, behoeft conform wet- en regelgeving voorafgaande goedkeuring van de RvC. Hiervan is sprake bij:
- een overdracht of overgang aan een derde van de door de stichting/vereniging in stand gehouden onderneming dan wel een overwegend deel van die onderneming
- het aangaan van een duurzame samenwerking (juridische verbinding) van de stichting/verenging met een andere rechtspersoon of vennootschap
- een ingrijpende wijziging in de arbeidsomstandigheden van een aanmerkelijk aantal werknemers van de stichting/vereniging.
Naast de bovengenoemde drie specifieke situaties, waarin de RvC toetst en al dan niet goedkeuring verleent, is het belangrijk om (afhankelijk van de complexiteit van de samenwerking) ook aan de volgende aspecten aandacht te schenken:
- De commissaris dient vanuit zijn toezichthoudende rol de beoogde doelstellingen en het (financieel) resultaat van de samenwerking continu te toetsen. Daarnaast is het van belang dat hij richting het bestuur een klankbord en sparringpartner is met betrekking tot de diverse samenwerkingsfacetten.
- Het is raadzaam een overeenkomst op te stellen waarin, naast het expliciet maken van het doel en het op te leveren resultaat, ook de onderliggende afspraken (betreffende werkwijze en inzet) zijn vastgelegd.
- Indien de samenwerking leidt tot een personele integratie en/of een juridische verbinding, nemen ook de risico’s toe. In dat geval dient vooraf inzicht te worden verkregen in het risicoprofiel en de wijze waarop met deze risico’s om te gaan (inclusief te stellen grenzen). Een gedeeld toetsingskader, onderschreven door de RvC’s van betrokken partners, kan vanuit deze optiek een waardevol instrument zijn.
- Met name bij de varianten gericht op een gezamenlijke inzet op het terrein van vastgoed, dient gehandeld te worden conform de Woningwet en hieruit voortvloeiende regelgeving. Het is aan de commissaris om in de totstandkoming van de samenwerking hierop toezicht te houden.
“Bij een vergaande samenwerking is het belangrijk dat de agenda’s en motieven in elkaars verlengde liggen. Heb naast het resultaat dat samenwerking dient op te leveren ook aandacht voor de ‘zachte’ factoren, zoals persoonlijke belangen en kennis van lokale behoeftes die verankerd moeten zijn in het DNA van de corporatie.”
Peter Schokker, voorzitter RvC Stichting Woningbeheer De Vooruitgang
Dilemma
Samenwerken, fuseren of toch zelfstandig blijven?
Het hebben van gezamenlijke ambities is geen garantie voor een succesvolle samenwerking. Daarom is een haalbaarheidsonderzoek van belang, zeker als het gaat om een samenwerking met meer impact (zoals het bundelen van organisatieonderdelen). Zo kan de samenwerking kostenverhogend werken (onder meer door btw op onderlinge dienstverlening), leiden tot een toenemende regeldruk en uiteindelijk de realisatie van volkshuisvestelijke doelen in de weg staan. Is dit het geval, dan kan al snel het dilemma optreden of zelfstandig blijven of fuseren geen aantrekkelijker perspectief is.
Dit dilemma wordt versterkt als de samenwerkingspartner opteert voor het doorzetten van de huidige samenwerking(svorm). Daarom is het belangrijk dat de commissaris gedurende dit proces een scherp en kritisch beoordelingsvermogen heeft. Hij dient zuiver te blijven kijken naar het belang van de woningcorporatie waarvan hij toezichthouder is. Dit geldt ook indien samenwerking wordt ingezet als ‘voorloper’ van fusie. Ook in dit kader dient er een serieuze afweging te worden gemaakt of samenwerking opweegt tegen de te maken kosten en/of door te voeren wijzigingen in de organisatie.